Caso Real , Lean en un Laboratorio de análisis clínicos

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La implantación de cualquier nuevo modelo de gestión puede realizarse partiendo desde cero y desarrollando un modelo propio, lo cual tiene evidentes dificultades debidas a los potenciales errores de rumbo que se pueden cometer al inicio debido al desconocimiento, o adoptando un modelo de conocido prestigio que luego, a lo largo del tiempo, se debe adaptar a la realidad productiva y a la cultura de la organización. 

Desde Torrubiano & Asociados se recomienda este segundo enfoque que asegura el éxito a largo plazo, aunque sin duda alguna se debe ser consciente de que aún así se producirán errores durante el camino, que debemos considerar como oportunidades de aprendizaje.
La metodología LEAN nos ayudara sin duda a conseguir el éxito. EL objetivo de todo el sistema LEAN es la mejora rápida y consistente, basada en la identificación y, posteriormente, la eliminación sistemática del desperdicio, de las pérdidas,...

EL MUDA:

Para alcanzar la máxima velocidad de trabajo.

Para eliminar todos los colchones, todas las seguridades..

Para no permitir ningún fallo.

Para que los sistemas de prestación de servicios sean PERFECTOS Y EFICIENTES.

La clave fundamental del sistema de producción lean es la identificación y eliminación sistemática del desperdicio. Se define como desperdicio o “Muda ” cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce “valor” para el cliente.

Las principales ventajas son

• Descenso continuo de tareas de bajo valor añadido (mudas) y costes
• Incremento continuo del potencial de capacidad
• Incremento de la calidad
• Medición exhaustiva de los procesos clave en tiempo real

 Partiendo de esta premisa veamos una aplicación práctica de la aplicación de Lean en el campo de la sanidad, mediante un estudio-diagnostico realizado en un laboratorio de análisis clínicos.

INTRODUCCIÓN

El Hospital esta inmerso en el desarrollo de estrategias que mejoren los procesos y la prestación del servicio.

En la actualidad, la organización está en fase de unificación de los laboratorios de bioquímica y hematología, con objeto de mejorar la gestión de los mismos. En la misma línea se han adquirido nuevos equipos para el laboratorio de bioquímica, pero consideran de vital importancia el conocer de una manera contrastada y metodológica información sobre la capacidad de los equipos existentes en los laboratorios con el fin de saber si dan respuesta al volumen de muestras que manejan así como la ubicación de los mismos, el lay-out de los laboratorios.

Los principales servicio que ofrece el laboratorio son:

Anatomía Patológica, Anestesiología y Reanimación, Análisis Clínicos, Aparato Digestivo, Cardiología, Cirugía general, Dermatología, Endocrinología, Farmacia Hospitalaria, Ginecología, Hematología, Medicina Intensiva, Medicina Interna,  Medicina del Trabajo, Nefrología, Neumología, Neurofisiología, Neurología, ORL, Oftalmología, Pediatría, Psiquiatría, Radiodiagnóstico, Rehabilitación, Traumatología, Urología

OBJETIVO

Para la implantación de un sistema Lean en los laboratorios de análisis clínicos, como estrategia de mejora de las operaciones y prestación del servicio el Hospital , el enfoque planteado ha sido:

• Mejorar continuamente los procesos para aumentar eficacia y eficiencia simultáneamente al eliminar las actividades sin valor añadido.
• Aumentar la capacidad de la organización para definir y resolver los problemas, a través de la participación de todos, movilizando todo el conocimiento y toda la energía de la organización para transformar objetivos de mejora en resultados tangibles.

El principal objetivo planteado es conseguir resultados a corto plazo y que la experiencia sirva de proyecto piloto para extender a otras áreas de la organización.

PUESTA EN MARCHA

A finales de año el Hospital pone en marcha una iniciativa Lean a través de la realización de un diagnóstico de los laboratorios de bioquímica, hematología e inmunología (empleando la herramienta Lean: Value Stream Map -VSM- o Mapa de Flujo de Valor) permitiendo identificar las oportunidades de mejora a implantar, así como los proyectos necesarios a poner en marcha para obtener dichas mejoras, ofreciendo una visión precisa del alcance de la implantación en actividades, costes y tiempos de ejecución.

El diagnóstico será la base que permitirá poner en marcha un programa posterior de mejora que garantice aumentar de manera continua y drástica la eficiencia de sus actividades. Esto se verá reflejado en el aumento de la productividad, la velocidad y la flexibilidad de los procesos y se centra en los siguientes aspectos claves:

  Racionalización de los procesos al identificar (y posteriormente eliminar en la medida que sea posible) las tareas de bajo valor añadido
 Mejora de los flujos (materiales, personas, información, calidad, productos)
 Mejora de los tiempos de entrega
 Reducción de errores y reprocesos
 Eventuales mejoras del Lay Out
 Aumento de la implicación y la sensibilización de los empleados

El equipo consultor  llevó a cabo un análisis de las actividades realizadas en los laboratorios de bioquímica, inmunología, bacteriología, hematología y urgencias, con el objetivo de identificar aquellas actividades que no aportan valor al proceso y las posibles mejoras a llevar a cabo para eliminar o minimizar las mismas.

ACTIVIDADES REALIZADAS

Definición de familias de producto

En función del número de las actividades realizadas y del tiempo de ciclo de cada una de ellas se identifican las distintas “familias de producto” (analíticas que se realizan con aproximadamente las mismas actividades y el mismo tiempo de ciclo).

Análisis de la demanda

Se ha realizado un análisis de la demanda de los laboratorios de análisis clínicos.

Análisis de capacidades de los equipos

El objeto de dicho análisis es determinar,
    – la demanda diaria por “tipo de analítica” y el tiempo disponible para cada equipo, calculando de esta forma el Takt Time (cadencia a la que se tiene que producir para dar respuesta a la demanda, TT = Tiempo disponible/Demanda); y

    – la capacidad del equipo, calculando el Tiempo de Ciclo (TC: tiempo que transcurre entre la producción de unidades consecutivas de un proceso productivo, parámetro que describe el proceso productivo).

De la comparación de estos dos parámetros Takt Time y Tiempo de Ciclo deducimos que si producimos en un tiempo inferior al que nos pide la demanda, es decir si el TC es inferior al TT, tendremos una capacidad superior a la demanda y el sistema deberá estar detenido parte de la jornada laboral

Otro parámetro que se calcula es la OEE (Overll Equipment Eficience), medida que indica el número de horas de utilización de equipos frente al número de horas disponibles

Resultados de aplicar el Mapa de Flujo de Valor

Debido a la gran variedad de técnicas existentes con tiempos de ciclo diferentes, los resultados de la herramienta del VSM se han simplificado en la demanda diaria para cada “tipo de analítica” calculándose el Tiempo de Ciclo para cada equipo, el Tiempo de Ciclo para los técnicos y facultativos implicados y el Lead Time total.

LINEAS DE MEJORA

Como resultado del diagnóstico del laboratorio de análisis clínicos se propuesto trabajar sobre siguientes líneas de actuación ( se describen de forma genérica, con el fin de no facilitar datos concretos del proyecto, si bien las actuaciones a desarrollar son específicas y cuantificables):

– Organización del trabajo administrativo, definiendo los criterios de funcionamiento para optimizar el proceso de recepción, orden y escaneado de los volantes.
– Laminar el flujo de entrada de muestras.
– Eliminar o reducir al máximo la manipulación de muestras en la sección de recepción.
– Organizar el trabajo del equipo cuello de botella para que :
• de forma que pueda utilizarse el equipo de urgencias para procesar muestras de rutina en el turno de mañana
• de forma que la persona de urgencias pueda utilizar el equipo de rutina en los turnos de tarde y de noche para procesar las muestras de rutina pendientes del turno de mañana
– Homogeneizar los estándares de organización del trabajo en los laboratorios
– Establecer los criterios de almacenamiento de muestras y materias primas necesarios para el funcionamiento de los equipos

© 2020 Juan Torrubiano