Lean comienza con principios, no con reglas.

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Unas altas expectativas de los clientes , las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Lean no es un nuevo concepto en la industria fabril. Durante más de 25 años, Lean ha sido puesto en práctica con éxito sobre talleres para eliminar el desperdicio e incrementar los beneficios. Es recientemente cuando las compañías están usando la lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y así conseguir ahorros de base.

 Si consideramos que mas del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda del los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, debemos aplicar y mantener los en toda la Organización para ser realmente LEAN.

Lean comienza con principios, no con reglas.

Cuando queremos establecer un sistema duradero especialmente en áreas no productivas y robusto a las influencias exteriores, tenemos querer asumir que es un viaje largo y con una alta disciplina tanto en aprendizaje como en compromiso y el liderazgo.

No se trata de imitar a Toyota, esto es insuficiente y puede resultar en un desastre. La transformación Lean es un proceso que requiere de tiempo y del mencionado compromiso para incorporar unos principios a cada una de las actividades realizadas.

Los principios, las reglas, la teoría y los conceptos son todos ejemplos de modelos.

Los modelos son por definición simplificaciones de la realidad. Al ser simplificaciones, no hay un modelo, no una única teoría que abarque todo y sea infalible al uso. Al mismo tiempo, necesitamos que los modelos nos guíen en la acción en la toma de decisión. Hay una serie de principios que pueden servirnos de guía cuando aprendemos, experimentamos y transformamos nuestras organizaciones.

Estos principios son la base para organizar y alinear la organización para la transformación lean y generar un mensaje homogéneo a su organización. A la vez instaurar unos principios provoca compartir la visión entre aquellas personas que están comprometidas con el proyecto de transformación. Cuando en la Organización no hay un modelo compartido, el equipo responsable de la transformación lean tendrá palabras con los significados diferentes, herramientas con los propósitos diferentes, y proyectos que irán hacia diferentes direcciones. Es por eso por lo que los miembros del equipo directivo deben estar con un modelo mental similar, convirtiéndose este hecho en un elemento crítico para el éxito de la transformación.

Los cinco principios definidos por sus creadores, Womack y Jones son los siguientes:

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PRIMERO

El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el cliente. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente con unas características determinadas, en un momento determinado.

SEGUNDO

Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés).

El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:

  • se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco,
  • se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y,
  • surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II).

TERCERO

Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, el tercer paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.

CUARTO

El cuarto principio sugiere que la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones y suministrar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.

QUINTO

La perfección. Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada. ¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.

Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto mas pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

El reto ahora es ponerlo en práctica.

© 2020 Juan Torrubiano