¿Necesitas cambiar la cultura de tu organización?

¿Has implantado cambios en tu organización y no perduran?

Cambiar la cultura de una Organización es, a menudo, uno de los más importantes retos que los líderes tienen que afrontar, y de la misma forma, suele ser la causa raíz mas frecuente en los problemas organizacionales.

En esencia, se puede definir CULTURA como un conjunto de comportamientos, o de forma más específica, el impacto colectivo del comportamiento de las personas en momentos de influencia desproporcionada.

A pesar de que existen estereotipos y definiciones de problemas en todas las áreas de la organización, cuando estos son etiquetados como “problemas culturales” a menudo significa que hemos intentado fijar o estructurar un problema de una forma simplista o inútil, una forma que habitualmente fracasa después de haber invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

Cuando reconocemos que hay que resolver un problema de cultura organizacional de esta naturaleza, de lo que estamos hablando es de personas y de las decisiones y elecciones que ellos realizan.

Para abordar de forma exitosa un proyecto de cambio cultural debemos tener muy presente estas dos palabras clave: COMPORTAMIENTO e INFLUENCIA. Los problemas crónicos de las organizaciones tienen, la mayoría de las ocasiones, causas vinculadas al comportamiento de las personas, y aquellos que mantienen criterios diferentes a los de la comunidad, normalmente fracasan.

¿Cómo podemos entonces conseguir que mucha gente cambie su comportamiento?

Lo primero y, también lo más difíciles entender que estamos haciendo algo que no es lo correcto.  Los jefes y los líderes habitualmente intentan identificar una única causa raíz y esto es un error básico, pues normalmente los problemas son causa de una combinación de elementos, y para abordarlos con eficacia tenemos que tener una visión amplia así como combinar distintas estrategias.

Por ejemplo abordar una cultura de seguridad en una planta industrial partiendo de un programa de formación no genera el resultado esperado, ya que los trabajadores ya conocen los riesgos y como prevenirlos. El problema es que no siguen el programa o los sistemas de seguridad desplegados, no su conocimiento.

Otro caso común es el desarrollo de proyectos o programas de mejora o desarrollo, cuyo cumplimiento se encuentra retrasado. Lo más habitual es introducir un nuevo gestor para dirigir el cumplimiento de ese plan y programa. ¿Qué supone esto? Pues algo tan simple como que estamos introduciendo más formatos, más reuniones y papeleo que satura aún más a los trabajadores, y como consecuencia, los proyectos se retrasan aún más.

Quizás quieres mejorar la experiencia de clientes en tu cadena de valor, y para ello incorporas un nuevo programa de formación para las personas que trabajan cara a cara con los clientes. En este caso, esto sí que va a funcionar, pero la mala noticia es que lo hace durante un periodo limitado de tiempo, pues después su efectividad disminuirá paulatinamente hasta desaparecer.

Por tanto… ninguna de estas “soluciones” son el camino a seguir... La principal variable que determina el éxito del cambio organizacional no es “qué” estrategia de influencia que has seleccionado y vas a implantar, sino “cuantas” estrategias de influencia vas a utilizar.

La razón del éxito de un líder es precisamente saber que los problemas persistentes, así como las personas muy resistentes al cambio precisamente lo son por una combinación de causas, y no solo por una en exclusiva. Estos líderes van a buscar siempre la combinación de diferentes estrategias,  y la diferencia de un resultado así, comparado con el que ofrece el aplicar una sola estrategia dirigida a una sola causa, es realmente asombrosa. El éxito en el cambio organizacional que sea definitivo tiene una relación de 10 a 1 cuando se han aplicado 4 o más fuentes de influencia.

Según el MIT el éxito real de un cambio organizacional se obtiene cuando identificas y alteras las diferentes fuerzas de influencia que afectan al comportamiento humano: Valores, habilidades, soporte, trabajo en equipo, incentivos y entorno, pues cada una de ellas juega un rol diferente en cómo se comportan las personas.

La motivación personal y la capacidad son la base que vertebra este conjunto de fuerzas de influencia, y podríamos agruparlas en tres dominios:

            . Personal

            . Social

            . Estructural.

La motivación personal y la capacidad están vinculadas a fuerzas de influencia en el interior de una persona, y determinan sus elecciones de comportamiento.

• ¿Lo disfruto?
• ¿Soy personalmente capaz?

La combinación de motivación social y capacidad están vinculadas a cómo otras personas afectan a las elecciones individuales.

• ¿Me motivan los demás?
• ¿Son capaces los demás?

La tercera combinación de Motivaciones estructurales y capacidad alinean otros factores no humanos como los sistemas de compensación, espacios físicos o tecnología,...

• ¿Me motivan las “cosas”?
• ¿Son las “cosas” posibles?

 Y ahora que conocemos las combinaciones podemos explotar cada uno de los factores necesarios y claves para abordar con éxito la transformación... en el próximo post.