Lean Manufacturing

• Lean y mejora continua

  Cuando hoy hablamos de mejora continua, no podemos de dejar de referirnos a la metodología Lean. Cada empresa quiere una mejora continua en costes operativos, la eficiencia y el servicio. Pero incluso para las Organizaciones que siguen el camino de otras Empresas referentes en la aplicación de Lean, aplicando los conceptos de mejora continua originales, esto puede ser difícil de lograr.

  Las iniciativas de mejora transversales generalmente descubren grandes ahorros e importantes cantidades de desperdicios desde el inicio de los procesos. Sin embargo, cada vez nos enfrentamos más a que, una vez que esas nuevas eficiencias se han incorporado en las operaciones diarias, los ahorros generados disminuyen.

  Los principios y orientación hacia la eliminación constante del despilfarro que nos ofrece la metodología Lean son una excelente fuente de ideas para realizar mejora continua e incremental en la eficiencia de la cadena de suministro y de toda la Organización. Pero cuando esos conceptos han brindado sus mayores beneficios, las empresas deben adoptar un enfoque más integral para encontrar nuevos ahorros y oportunidades para dar al cliente todo lo mejor.

  Las nuevas tecnologías, las alianzas estratégicas y la apertura al cambio son herramientas importantes para llevar la mejora continua al siguiente nivel.

  Las Empresas que están hoy en día ante el desafío encontrar continuamente nuevas oportunidades de ahorro y lograr mejoras en sus cadenas de suministro año tras año miran más allá de las fuentes obvias de desperdicio y se adentran en los elementos que generan competitividad de su Organización.

  Llevar la mejora continua al siguiente nivel requiere subir la escala de madurez de las operaciones desde las transacciones más simples a los procesos más complejos donde el despliegue de los proyectos está totalmente alineado con las actividades estratégicas.

  Para lograr esto, los Gerentes hoy en día deben considerar sus operaciones de manera más creativa y estar abiertos a las ideas del "siguiente nivel", realizando una vigilancia continua de la dinámica cambiante del mercado para garantizar que los nuevos conceptos de mejora se alineen con la demanda de sus clientes actuales y potenciales.

  Estos esfuerzos se siguen centrando en dos áreas principales: reducir el desperdicio y aumentar la productividad, pero ahora muchas de las ideas que se imponen aprovechan los avances en tecnología y análisis para identificar oportunidades previamente desconocidas.

  Desde hace años ya no sólo es válido hablar de Mejora Continua en términos organizativos, ya que el dominio de las fuentes de datos complejas y extensas se ha convertido en un factor diferenciador en la Industria y en los Servicios, impulsando actividades de alto nivel que afectan a toda la Organización.

  Las grandes fuentes de información ayudan a descubrir para luego eliminar los despilfarros a lo largo de toda la Cadena de suministro de extremo a extremo, y así alcanzar mejoras de los costes que nos lleven a ratios de entre un 10 y 20 por ciento cuando se consolidan los nuevos estándares y se incorporan los elementos transaccionales de la actividad.

  Lean es un viaje interminable que aspira a la "perfección" donde la importancia de crear una cultura lean es muy relevante, y no se debe subestimar, especialmente cuando nos enfrentamos a las dificultades de la implantación y mantenimiento de los estándares y sistemas. Esta La cultura Lean podríamos describirla como una cultura de resolución de problemas y se basa en los conceptos de mejora continua y aprendizaje

  La cultura de Toyota (origen de los principios Lean) se puede resumir a través de los dos pilares que lo sustentan: "Mejora continua" y "Respeto por las personas". Mejora continua, a menudo llamado Kaizen, define el enfoque básico de Toyota para hacer negocios.

  kai en japonés significa ‘cambio’

  zen en japonés significa ‘bueno’

  El principio de Mejora Continua incorpora las herramientas y métodos utilizados para mejorar la productividad.

  El principio de "Respeto por la gente" encarna el liderazgo, comportamientos y prácticas que deben ser coherentes con los esfuerzos para eliminar el desperdicio y crear valor para clientes finales.

  Implementar los principios...

• Lo que hemos aprendido de Toyota

  Gran parte de lo que podemos aprender sobre Lean viene del sistema de producción de Toyota. A través de más de 50 años de aprendizaje y experimentación, Toyota ha desarrollado a fondo la eliminación sistemática del desperdicio y ha creado un sistema que aprende y se adapta mejor cada día. Su reputación para la dirección y excelencia de fabricación se extienden mucho más allá de la industria automovilística y es realmente un punto de referencia para todas las operaciones y compañías de fabricación.

  Una diferencia fundamental entre Toyota y otros fabricantes es la participación importante de todos los integrantes de la compañía en el proceso de mejora. Muchas compañías que vemos creen que hay personas que hacen el trabajo y otras que solucionan los problemas o mejoran el trabajo. Aquellos que mejoran el trabajo y los procesos son generalmente los menos familiarizados con ellos, pero sin embargo tienen mejor salario.

  Con este modelo de mejora, la decisión de qué problemas solucionar primero es un dilema muy importante. En otro tipo de compañías, aunque solamente algunos tienen el conocimiento, traen a todos sus miembros para la resolución de problemas y salir bien en la fotografía, pero es un error grande y frecuente y ocurre como casi siempre que trabajamos con tareas transversales o equipos que trabajan a lo largo de toda la cadena de valor.

  Sin embargo, si operamos como un sistema de mejora basado en la metodología de la simplificación y del ahorro – sin despilfarros- , podemos tener a toda la organización realmente orientada a solucionar los problemas y a conducir el desperdicio fuera de la organización. Al final, podemos disfrutar tanto de personas con éxito como de una organización más competitiva, con mejores resultados y más grande que nuestros competidores porque estamos solucionando más problemas y atrayendo a las personas con talento en cada nivel organizativo.

  Dos investigadores, Steven Spears y H. Kent Bowen, expusieron una manera normalizada de pensar en Toyota que empieza con cuatro reglasque han moldeado los cimientos de todos los conceptos y herramientas más innovadoras.

  Las cuatro reglas son:

  1. ¿Cómo trabajan las persona? - Estructure cada actividad

  2. ¿Cómo conecta el trabajo? Conecte a cada cliente / proveedor de forma evidente

  3. El acuerdo físico - Especifique y simplifique cada flujo de producto y servicio

  4. ¿Cómo se mejora? Mejore a través de la experimentación hacia el estado ideal

  En su organización ¿qué ocurre cuando un empleado encuentra un problema o una oportunidad? Quizás usted no ha pensado que también es un empleado.

  Si aplicáramos bien la regla 2, todos los estados evidentemente conectan a cada cliente / proveedor. Si fuera una buena aplicación, esa conexión debería ser directa entre usted y su empleado y debería ser binaria, con el propósito de que un pedido del cliente - como la ayuda para solucionar un problema - viene solamente de una manera y representa solamente una cosa. Usted no puede ver este rigor como algo malo, así que exploraremos qué puede ocurrir cuando la respuesta para esa pregunta sea incluso ligeramente ambigua.

  Imaginemos que un nuevo empleado acude a usted con un problema que no sabe cómo resolver. Usted, lleno de las buenas intenciones, le dice al empleado que intente otra vez resolverlo con el propósito de que pueda aprender. Soluciona el problema, pero además se entera de que debe agotar cada oportunidad posible antes de acudir con el problema en el proceso.

  El empleado es un cliente con destreza en solución de problemas proporcionadas por el jefe de equipo, con el entrenamiento y el soporte adecuado.

   

  En otra ocasión ,resulta que, una de las veces, el problema es tan crítico en el tiempo que podría costar miles de euros a la compañía, pero, según lo que aprendió, el empleado prueba todo lo que puede hacer primero antes de acudir a usted y ya es demasiado tarde. Tanto usted como el empleado tenían buenas intenciones, pero a pesar de estas intenciones un problema muy importante existió y además concluyó con un mal resultado, porque este problema implica amonestación para ese empleado en especial.

  Por consiguiente, la próxima vez que el empleado encuentre otro problema, se concentrará en ocultar el problema bajo la alfombra con el propósito de no recibir ninguna crítica negativa.

  Ahora, no sólo el problema no obtiene la atención adecuada en el momento oportuno, si no que puede que se oculte. Y todo porque existe una ambigüedad importante entre el empleado y el supervisor que entiende el proceso de solución de problemas de una forma particular.

  No es suficiente tener buenas intenciones: usted tiene que impulsar reglas rígidas en cómo su organización operará en estas situaciones o serán situaciones cada vez más cerradas y de más impacto.

   

  En Toyota, la relación del cliente / proveedor es muy clara para todos. La conexión entre el cliente y el proveedor es binaria así que el pedido y la respuesta relacionada no tienen desperdicio u oportunidad para el fracaso. Esto no es porque haya una herramienta para solucionar este problema, sino porque la idea de sistemas lean fue aplicada a través de regla número 2: conecte claramente a cada cliente / proveedor.

   

  Comprender esto es la primera parte necesaria para comprender la regla. Quién es el cliente y quién es el proveedor se debe poner claro y el servicio o el valor que está proporcionado debe estar también claro. La mayoría de las compañías que se adhieren a la creencia de que sus supervisores y dirección respaldan al trabajador están en nuestro entorno. Sin embargo, para ver el punto contrario de esta creencia podemos fijarnos en los comentarios de supervisores como "Usted trabaja para mí."

   

  A Toyota, el empleado, tan pronto como ve un problema y, a pesar de que pueda solucionarlo, envía o hace una señal al jefe de equipo. Esa señal enviada dice al jefe de equipo que hay un problema y a través de una tarjeta o señal le dice dónde existe el problema. El jefe de equipo aparece, no algún día... si no inmediatamente, y pregunta:  "¿Cuál es el problema y cómo puedo ayudar?".

  Identificar un problema directamente y siempre impulsar la acción.  Esto ocurre alrededor de 100 veces por día en una planta de Toyota y, a través de las destrezas de solución de problemas en todos niveles, se pueden mejorar las organizaciones mucho más que con cualquier otra metodología en la organización.

   

  Usted comprenderá que Toyota ha dominado su sector y hemos aprendido a través de su sistema de producción tanto porque su rendimiento es sumamente robusto y no depende de las influencias exteriores.

   

  Llegar a ser una organización con resultados extraordinarios requiere un viaje largo y disciplinado de aprendizaje y compromiso, unido al liderazgo.

• Los 5 pasos del éxito en Lean Manufacturing

  Para muchas empresas de manufactura, el viajeLeanes a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

  Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

   

  Para que un programa deLean Manufacturingtenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. 

   Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos  para garantizar el éxito de nuestra transformación.

     1. Obtenga compromiso

  Asegurar la aceptación de todos los interesados ​​en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

  Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

  De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

  La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

  El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

  2. Piense “Lean”

  Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

  Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

  Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

  La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

  En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

  3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértaloen la mejor práctica.

  Conocer lo que su empresa considera "práctica estándar" a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

  Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

  Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

  Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la "única práctica".

  Dividir las tareas del proceso en "elementos de trabajo" (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

  4. Abrace la agilidad

  Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

  Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

  Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

  Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

  Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes "económicos".

   5. Tome el control y mida.

  Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

  En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

  *Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

  Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

  Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

  TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

  Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

  Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

  Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

  En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

  La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.

• Los recursos humanos para la excelencia

  Muchas organizaciones ahora pretenden introducir el enfoque "Lean", sabiendo que tiene alto potencial como herramienta para mejorar en gran medida su competitividad.

  Lo que se llama "Lean Manufacturing ", Excelencia Operacional,…, se basa en tres principios fundamentales:

  • La mejora continua como una actividad fundamental
  • Lucha contra el “despilfarro”^[1] como un principio rector
  • La participación máxima de los Recursos Humanos

  La aplicación de este sistema de gestión puede dar grandes resultados y refuerza sustancialmente la posición competitiva de cualquier organización. Para que esto suceda, sin embargo, es muy importante no confundir la aplicación de las herramientas individuales con la introducción de un nuevo sistema de gestión de la empresa. Es precisamente esto último lo que puede marcar la  gran diferencia.

                                                            

  La búsqueda de las causas de los problemas

  Debido a que los empleados se sienten motivados para poner de relieve los problemas y para generar la mejora continua, es importante cambiar profundamente la mentalidad de todo el equipo de Dirección.

  Desde la Alta Dirección a los Supervisores o Jefes de equipo la actitud hacia los problemas debe estar dirigida a buscar las causas y no los culpables.Cuando, de hecho, la identificación de las causas se ha centrado en los problemas que no se resuelveny se repiten a menudo, la gente tiende a dedicar mucha energía para mostrar u ocultar los problemas y responsabilidades y no a resolverlos. La búsqueda de las causas implica utilizar un método cuyo objetivo es analizar los procesos y buscar la fuente de los problemas. Aquí, la tarea del equipo de gestión es la difusión de una mentalidad orientada a buscar en profundidad las causas y no los autores. Esta mentalidad se tiene que transmitir sobre todo con el ejemplo del equipo directivo.

  La dirección por políticas

  La mejora continua no se puede hacer de forma espontánea.

• No dirigiremos a las personas

  " Los líderes que trabajan mas efectivamete, nunca dicen "Yo". Y esto no es por que ellos se hayan entrenado a si mismos para no decir "Yo". Piensan "nosostros" Piensan "Equipo", entienden su trabajo como función de equipo. Aceptan responsabilidad y no van por la orilla, "Nosotros" obtenemos los creditos... esto es lo que crea confianza, lo que te permite dejar las tareas terminadas."    _{Peter F. Druker, "Managing the Nonprofit Organization"}

   

  Un buen directivo sabe que cuando se provee de alas y emprende el vuelo, su equipo también despegará.

  LLevar a tu equipo al despegue implica coraje, valor, determináción y una pasión desmedida. Tienes que hacer a los miembros de tu equipo mejores que tu, lo que significa confiar en ellos, conseguirles los mejores recursos, entrenarles para que puedan descargarte en ocasiones de trabajo, confiando en ellos y estar suficientemente seguro de tus habilidades para no estar celoso de ellos cuando, llegando el momento, despeguen. Difícil tarea.

   

  Hay que ser un buen director para poder cargar con todo esto. Tienes que estar relajado y seguro en tu propia posición para animar a tu equipo a sacar todo ese potencial fuera. A aquellos que ves en "tus zapatos" son a los que tienes que cultivar y hacer crecer. Son los brillantes, los competitivos, los incansables. Estos son los que te acompañan a lo largo de la transformacion y mejora de la Organización.

   

  Una vez que construyes un buen equipo, ellos también se sentirán comodos y crecerán. Encargate de ellos, entrénales y hazles mejores, pero no olvides que si un equipo se equivoca, es enteramente tu responsabilidad. Si el equipo lo hace bien, el mérito es solo suyo.

   

  La base de las empresas son las personas, y la principal función del directivo es dirigir los procesos...consiguiendo que las personas se dirijan a si mismas. No podemos ignorar a las personas, por supuesto, pero deberíamos cederles tanto como sea posible la facultad de autodirigirse.

   

  Los directivos tenemos que trabajar con personas y saber que les motiva, como piensan y que sienten, por que vienen a trabajar, por que dan lo mejor de si mismas ( o lo peor), de que tienen miedo, o que es lo que esperan y con lo que sueñan.

  Tenemos que alentarlas, guiarlas, entrenarlas, darles los recursos para hacer su trabajo y dirigirse a si mismas, supervisar sus procesos y plantear una estrategia para ellas, miraremos por ellas, estaremos de su parte y las apoyaremos. Pero no las dirigiremos. Dejaremos que se dirijan a si mismas y nos concentraremos en nuestro verdadero papel.

• Orientación al cliente

   

  "El cliente es el rey"

  "La satisfacción de los clientes es la única razón por la que estamos en el negocio"

  (Hewlett Packard)

  De acuerdo con los porcentajes indicados por repetición de respuesta, los factores que más influyen en la valoración de las empresas son :

  • Calidad de productos y servicios                             72%
  • Trato a los clientes/servicio al cliente                      69%
  • Trato a los empleados                                                    51%
  • Imagen/Reputación                                                         47%
  • Resultados financieros                                                   44%

  y le siguen: 

• Productividad y gestión de personas

  Un nuevo articulo en la revista Equipos & Talento

  Un tema central hoy en día para todas las empresas está relacionado con la mejora drástica de la productividad. Nos podríamos preguntar ¿Cuáles son sus estrategias? Pero, sobre todo, ¿qué estrategias de desarrollo de personas se están implantando? Puesto que es evidente que el viejo concepto de la productividad en relación con la contribución individual que cada empleado podría traer en el negocio es muy anticuado, ninguna empresa puede hoy (de hecho) darse el lujo de mirar sólo a la productividad sin vincularlo estrechamente al concepto de desarrollo de la gestión autónoma en las personas o equipos. 

  http://www.equiposytalento.com/tribunas/juan-torrubiano/productividad-y-gestion-de-personas

• Reducción del tiempo de cambio SMED

   

  Uno de los primeros lugares para aplicar una mejora orientada a la consecución de Lean Manufacturing es sin duda la reducción del tiempo de cambio de útiles ya que:

  • Se trata de proyectos sencillos y en una zona aislada.
  • Los resultados son muy visibles, tanto en la reducción del tiempo de cambio, como en la reducción de inventario que puede asociarse a éste.
  • La metodología es clara y estructurada.

  Es decir, se trata de unos proyectos con resultados fácilmente alcanzables y que afectan directamente a una parte importante los los siete desperdicios, ya que:

   

• Resolver problemas es la primera señal positiva y la clave para ser una Organización Exitosa

  En los comienzos de la Revolución industrial ya se decía quesolucionar problemas es imprescindible, lo cual parece una obviedad ¿verdad? Pero lo que no sé si nos hemos planteado es que esto es así porque ha sido, sin duda alguna, sinónimo de ventaja competitiva. 

  En todos los aspectos siempre hemos buscado las más nuevas y mejores formas de hacer negocios, obtener resultados y satisfacer las necesidades de los clientes, desde la línea de montaje, la explotación en minería, el rendimiento en agricultura o las prestaciones en servicios públicos cada vez más cercanas a las necesidades de las personas usuarias de los mismos.

  Hoy, de hecho, siguen vigentes las herramientas y técnicas desarrolladas en los años 1800, como por ejemplo lo que ya nos proponía Vilfredo Pareto (1848-1923) al poco de ser nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana. O el gran aporte de Kaoru Ishikawa (1915-1989), químico y empresario japonés considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, y sin dudaWilliam Edwards Deming (1900 –1993) que ya afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo.

  Pero como en casi todas las corrientes de moda, la historia se vuelve a reformar y la volvemos a contar en el presente, pero no necesariamente mejor.

  En ocasiones exageramos contenidos o simplificamos en exceso, provocando con ello rechazo en la aplicación de los conceptos que sin duda dieron notorios resultados en momentos anteriores, como puede ser los verdaderos principios del trabajo estandarizado que ser remontan a 1950, cuando un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios y que el Fordismo no sería implantable en Japón por diferentes motivos trataremos en un futuro artículo.

   

  El actual clima empresarial

  En el clima económico y comercial actual, los principios y las herramientas de la mejora, orientación al cliente, productividad ,… están emergiendo o reapareciendo, porque estas habilidades están alineadas con la situación a la que se enfrentan las corporaciones, al tratar de aumentar los ingresos sobre todo, y es más acuciante aún que en los momentos en los que se trata de frenar el crecimiento negativo de los ingresos, donde desafortunadamente se hace necesario realizar un proceso de gestión de crisis, o algunos otros más dramáticos.

• Resultados en una semana - KAIZEN

  Lo hemos aplicado en diferentes entornos, pero en los que mas implicación hemos conseguido, en los ámbitos en los que la transformación es mayor, resultados siempre impresionantes.... Estos resultados no se podrían alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras.

  La filosofía última de este cambio está en una nueva dimensión de la palabra “kaizen”.

  Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

  En Japón sin embargo kaizen tiene otro significado, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: “kaizenear”, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de producción debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la línea de producción y mancharse las manos implantando mejoras en la línea. Este es el verdadero significado de la mejora rápida. Lo que se busca en una semana de mejora rápida es generar la suficiente energía en la organización para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad de la nave de producción que produzcan resultados sostenibles y significativos.

  Todo esto con 4 reglas de comportamiento:

  1. La Focalización en los objetivos:
  Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

  Durante la semana se debe medir de forma continua, como mínimo cada día el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentación final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

  2. El “Gemba” (el lugar donde ocurren las cosas):
  Todas las actividades de mejora se deben realizar en la "línea de producción" observando en la realidad los materiales, las personas, la información, las herramientas...

  Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

  La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a través de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, además intimidan a los que más activamente deben participar en estas tareas, aquellos que más directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cómodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participación y también la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teorías al de las realidades: Al GEMBA.

  3. El Rigor:
  No se trata tampoco de bajar a la línea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar de la semana Kaizen:
  Spaghetti– Chart para el análisis del flujo de las personas.
  Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones.
  Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.
  Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana.
  Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

  En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa – Efecto o los “5 por qués” o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adición de tarjetas) pero siempre a pie de línea y en plazos muy breves.

  4. La gestión del tiempo:
  Una de las reglas fundamentales de la semana es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MÁS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA.

   

  Se deben además seguir tres principios:

  -JUST DO IT: Más importante que ¿Qué hacer? es ¿Cómo hacerlo? No se trata de plantear ideas utópicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la línea. Por tanto, prueba­mide, prueba­mide y prueba­mide una vez más. El avance de la semana se ve en el número de pruebas que se realizan desde el primer día.

  -ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos mañana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse.

  -TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantación debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rétales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos.

   

• Transformar la Organización

  La aplicación sistemática de enfoques de producción ágil permite la obtención de resultados importantes y medibles. Este proceso de trabajo es el único que permite el cambio de comportamientos, actitudes, y, finalmente, valores a todos los niveles de la organización. A diferencia de los enfoques clásicos de mejora en los que el punto de partida es la formación de la cultura, el cambio Lean se hace permanente porque los resultados son el único elemento válido para promocionar un verdadero cambio cultural.

  Solo así podremos afirmar que el cambio medible lleva al cambio cultural.

• Ya no se habla de 5S…? (1S) "Tener lo necesario, retirar lo innecesario"

  5 notasde 5S , sencillas y operativas. 

   

  1. –ORGANIZACIÓN (Seiri)          

   

  LOS 5 ENEMIGOS DE LA ORGANIZACIÓN :

  1.La tendencia natural a acumular cosas

  2.La falta de criterios claros

  3.La falta de reglas y procedimientos

  4.La falta de implicación de todos y especialmente de la Dirección

  5.La falta de sistemática

• Ya no se habla de 5S…? (2S) "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"

   

  5 notasde 5S , sencillas y operativas. 

   

   2. –ORDEN (Seiton) 

      

  LOS 5 ENEMIGOS DEL ORDEN:

  1.No tener claro qué ni cuanto se necesita de lo necesario

  2.La falta de criterios claros de localización de las cosas

  3.La falta de contenedores adecuados

  4.La falta de identificación a nivel "micro"

  5.La falta de reglas y procedimientos en la utilización de las cosas

• Ya no se habla de 5S…? (3S) "No manchar, mejor que limpiar "

  5 notasde 5S , sencillas y operativas. 

   

   3. LIMPIEZA (Seiso)
  

   

  LOS 5 ENEMIGOS DE LA LIMPIEZA:

  1.No tener claro el significado del concepto "en estado de uso" 

  2.No conocer las fuentes de suciedad

  3.Tener lugares donde la suciedad se acumula por ser difíciles de limpiar

  4.La falta de reglas

  5.La falta participación del personal en la elaboración de reglas y procedimientos de limpieza

   

  PASOS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN

  1.Efectuar una limpieza a fondo de las máquinas e instalaciones

• Ya no se habla de 5S…? (4S) "Distinguir fácilmente una situación normal de una anormal "

   

  5 notasde 5S , sencillas y operativas. 

   

  LOS 5 ENEMIGOS DEL CONTROL VISUAL:

   

  1.No tener claro cuando una situación es correcta o incorrecta

  2.No disponer de normas y estándares

  3.Utilizar dispositivos complejos y difíciles de entender y ver

  4.No tener rigor ni disciplina en la aplicación de los conceptos

  5.Confundir control visual con estética

   

  PASOS PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN

   

• Ya no se habla de 5S…? (5S) "Revisión continuada"

   

  5 notasde 5S , sencillas y operativas. 

   

  RESPETAR (SHITSUKE)  

   

  ES :

  TRABAJAR PERMANENTEMENTE DE ACUERDO CON LAS NORMAS ESTABLECIDAS, ASUMIENDO TODOS  EL COMPROMISO DE MANTENER Y MEJORAR EL NIVEL DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA EN EL PUESTO DE TRABAJO.

  NO ES: 

  ESTABLECER MEDIDAS DISCIPLINARIAS PARA EL QUE NO CUMPLE CON LO ESTABLECIDO.

  SOLAMENTE REALIZAR “AUDITORÍAS” POR LA DIRECCIÓN.

  OBJETIVOS:

  1. Evitar el deterioro de lo implantado. Mantener los logros y estimular la Mejora.
  2. Mostrar el compromiso e interés de la Dirección.
  3. Descubrir las verdaderas causas por las que no se cumplen las normas o no se alcanzan las expectativas en el lugar de trabajo.
  4. Abordar los problemas en cuanto aparecen, en un entorno de transparencia y confianza.