Lean Manufacturing

• ¿POR QUÉ FALLAN TANTOS PROGRAMAS DE MEJORA?

   

  Habitualmente, los resultados son tan escasos que, poco a poco, se produce una reducción del apoyo por parte de la Dirección y decae la moral y la participación de los empleados: el programa se convierte entonces en un trámite al que se dedica el menor número de tiempo y de esfuerzo. La oportunidad de mejorar la organización y de obtener beneficios desaparece.

  La única alternativa es buscar un enfoque diferente, lanzar un nuevo programa y volver a intentarlo. En muchas organizaciones se ha pasado ya por los Círculos de Calidad, la Mejora Continua, La Calidad Total, etc.

  El último programa, la Organización Ágil (Lean Organisation), corre un riesgo todavía mayor de fracasar, ya que la mayor parte de las empresas la entienden como un cambio de la organización y una reducción de los niveles jerárquicos a través de la implantación de las Unidades de Proceso - también llamadas Minicompañías. Esto no es mas que el resultado final, y sólo se alcanza después de un proceso de cambio.

  El proceso debe comenzar con un compromiso firme de la dirección para apoyar el cambio organizativo sin fisuras, hasta el punto de no reducir un solo puesto de trabajo debido a la implantación de la Organización Ágil. ¿Cómo rentabilizar entonces la mejora? Es necesario recordar que estamos en un proceso de cambio a medio y largo plazo, aunque tenga resultados a corto, por lo que las mejoras deben venir de realizar dentro de la empresa trabajos que se subcontratan en la actualidad, de la reducción natural de las personas, de la mejora del servicio a los clientes, y, sobre todo, de la dedicación de las mejores personas a trabajar en la mejora de la organización.

  El segundo paso es tomar un modelo organizativo y aplicarlo a la organización. En la mayor parte de los casos, las organizaciones toman modelos sólo aplicables a largo plazo como el modelo de la EFQM. Para que la mejora funcione, es necesario tomar un modelo operativo a corto plazo y aplicable en el día a día, en el trabajo de cada una de las personas de la organización.

   

  Este modelo debe recoger los principios de:

   

• ¿Por qué sus agentes de cambio ahora defienden no cambiar?

  ¿El cambio es continuo? Pero ya no lo apoyan...

  

   

  En los inicios de Seis Sigma los Black Belt eran denominados agentes de cambio, lo fueron y todavía lo son en muchas compañías. Pero también actualmente nos encontramos que los Black Belts, Champions, y otros actores que participan de la metodología hoy se han convertido en enemigos del cambio, aunque una vez fueron los mejores defensores y conductores del cambio.

  Entonces¿porque ahora ya no se defiende el cambio?

  Yo creo que es, a tenor de lo que veo en muchos proyectos en los que buscamos trasformación,porque los cambios producidos inicialmente se han estancado y se convierten en el status quo.

  No existe un único modelo de gestión o programa de mejora que sea adecuado para todaslas empresas y en todomomento a través de todaslas circunstancias económicas y comerciales. Si lo hubiera, todos seguiríamos trabajando en nuestras organizaciones con los Círculos de calidad y el trabajo en equipo, los elementos de TQM o la reingeniería.

  Pero no existe, y no podemos defender que lo vamos a crear, porque la macroeconomía evoluciona y esto implica que sufrimos el entorno y las empresas pasan por ciclos importantes que están vinculados a recesiones y auges, por ejemplo.

  Six Sigma, o Lean Six Sigma, no son tan diferentes. Estos programas son simplemente respuestas al cambio evolutivo frente a una nueva necesidad o imperativo basado en nuevas circunstancias y ciclos de mercado o económicos.

  En las compañías el cambio se detiene y entonces lo mejor que podemos hacer eliminar todos las referencias al proyecto inicial y borrar todo, ya que la energía y la fuerza del cambio comenzaron a desvanecerse.

   

  La primera generación de agentes del cambio de una Organización en crecimiento o de nueva creación tiene que descubrir cómo lograr el cambio con relativamente poca orientación, ya que están verdaderamente orientados a transformar una (su) situación, alineados con la estrategia de la Compañía y con objetivos compartidos. Están energizados, motivados y constantemente aprendiendo. El cambio que se provoca es desenfrenado y en todas las áreas de la Empresa.

   

  Cuando la Organización madura las personas que se incorporan aprenden desde el principio qué hacer y cómo hacer los cambios. Son generaciones de Directivos o de Agentes de Cambio que términos relativos, suelen recibir mucha ayuda desde el principio, por lo que, por definición, son menos pioneros y más colonos. 

   

  Claro, la segunda generación de agentes del cambio mejora los procesos, pero la energía y

• "Mangement by priority" y los modelos de negocio que otros se atribuyen

  Resulta que por el año 1995 Giorgio Merli siendo Senior Partner en Galgano & Associati, de cuya filial española he tenido el honor de ser Socio, publicó el libro mencionado "Mangement by priority". En el libro presenta un modelo de referencia la interpretación de los sistemas de gestión que ya en esa fecha eran usados por las compañías de más exito. 

  El modelo presentado es , según el autor, aplicable universalmente y relativamente simple y además combina el enfoque emprendedor con la gestión de los procesos. Incluye el establecimiento de objetivos y acciones, habla de la gestión operacional y por supuesto de enfoques específicos como LEAN PRODUCTION, como el compendio de Total Manufacturing Management, Total Industrial Engineeringy Total Productive Maintenance.

  Pero es - en el capitulo 7 - cuando expone el Sistema Global de Gestión, cuando se presenta que el nuevo sistema de gestión se divide en tres dimensiones operativas:

  1) Managemen by Policy 

  2) Day to Day Management

  3) Management by Processes

  

  Este Modelo de Gestión es lo que otros han bautizado como los ejes de la gestión y del cambio, desarrollando los ejes para la mejora de la gestión sobre este mismo modelo, que fue desarrollado por Giorgio Merli, sus colegas de Galgano & Associati y los enfoques de Ryuji Fukuda. 

  Para la vuelta de las vacaciones un articulo sobre este modelo de gestión.... Felices Fiestas. 

• Beneficios de la Lean Office.

  Beneficios de la Lean Office.

  Cuando se aplica  Lean en Organizaciones en procesos administrativos puede afectar a todos los niveles de la misma

  Nivel de la empresa: racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la distribución.

• Calidad en el Sector Agroalimentario

  La búsqueda de una definición para el término Calidad ha sido una tarea a la que se entregaron entusiastamente los expertos que  lideraron la Filosofía de la Calidad Total. Actualmente, se tiende a asociar el concepto de Calidad con la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta orientación al cliente está extendiéndose rápidamente en el sector agroalimentario. Pero a medida que las empresas agroalimentarias comienzan a gestionar la Calidad adoptando la satisfacción de los clientes y de los consumidores finales como su meta prioritaria, no tardan en darse cuenta de que dicha satisfacción depende de una multitud de atributos de sus productos y de un proceso complejo en el que las expectativas y las experiencias de clientes y consumidores finales
  interaccionan y juegan un papel determinante

   

  EL CONCEPTO DE CALIDAD

  Se suele afirmar que hay tantas definiciones de calidad como expertos en el campo de la calidad. Ya que algunos de estos expertos han alcanzado la venerable condición de gurús, sus definiciones son repetidas una y otra vez como si de un mantra se tratase. En este contexto, podemos encuadrar cualquiera de las definiciones en una de estas dos categorías o grupos:

   

• Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos

  La clave del éxito es gestionar bien tus procesos

  

  En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:

  Apple
  McDonald's
  Amazon

  Unilever
  Intel

  Han cambiado en 2020

  Saudi Aramco.
  AppleInc.
  Microsoft.
  Alphabet Inc.
  AmazonInc.
  
  

  Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.

  La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.

  “El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs".

  La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.

  El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.

  En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.

  Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.

  El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.

  La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:

  • • Orientar a la Organización hacia sus clientes
    • Identificar la cadena de generación de valor
    • Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
    • Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores

  Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:

  1. 1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
     2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
     3. Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
     4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
     5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.

  Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.

   En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.

  Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.

• Como cambiar la cultura en tu organización

  ¿Necesitas cambiar la cultura de tu organización?

  ¿Has implantado cambios en tu organización y no perduran?

  Cambiar la cultura de una Organización es, a menudo, uno de los más importantes retos que los líderes tienen que afrontar, y de la misma forma, suele ser la causa raíz mas frecuente en los problemas organizacionales.

  En esencia, se puede definir CULTURA como un conjunto de comportamientos, o de forma más específica, el impacto colectivo del comportamiento de las personas en momentos de influencia desproporcionada.

  A pesar de que existen estereotipos y definiciones de problemas en todas las áreas de la organización, cuando estos son etiquetados como “problemas culturales” a menudo significa que hemos intentado fijar o estructurar un problema de una forma simplista o inútil, una forma que habitualmente fracasa después de haber invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo.

  Cuando reconocemos que hay que resolver un problema de cultura organizacional de esta naturaleza, de lo que estamos hablando es de personas y de las decisiones y elecciones que ellos realizan.

  Para abordar de forma exitosa un proyecto de cambio cultural debemos tener muy presente estas dos palabras clave:COMPORTAMIENTO e INFLUENCIA. Los problemas crónicos de las organizaciones tienen, la mayoría de las ocasiones, causas vinculadas al comportamiento de las personas, y aquellos que mantienen criterios diferentes a los de la comunidad, normalmente fracasan.

   

  ¿Cómo podemos entonces conseguir que mucha gente cambie su comportamiento?

  Lo primero y, también lo más difícil,es entender que estamos haciendo algo que no es lo correcto.  Los jefes y los líderes habitualmente intentan identificar una única causa raíz y esto es un error básico, pues normalmente los problemas son causa de una combinación de elementos, y para abordarlos con eficacia tenemos que tener una visión amplia así como combinar distintas estrategias.

  Por ejemploabordar una cultura de seguridad en una planta industrial partiendo de un programa de formación no genera el resultado esperado, ya que los trabajadores ya conocen los riesgos y como prevenirlos. El problema es que no siguen el programa o los sistemas de seguridad desplegados, no su conocimiento.

  Otro caso común esel desarrollo de proyectos o programas de mejora o desarrollo, cuyo cumplimiento se encuentra retrasado. Lo más habitual es introducir un nuevo gestor para dirigir el cumplimiento de ese plan y programa. ¿Qué supone esto? Pues algo tan simple como que estamos introduciendo más formatos, más reuniones y papeleo que satura aún más a los trabajadores, y como consecuencia, los proyectos se retrasan aún más.

  Quizás quieresmejorar la experiencia de clientes en tu cadena de valor, y para ello incorporas un nuevo programa de formación para las personas que trabajan cara a cara con los clientes. En este caso, esto sí que va a funcionar, pero la mala noticia es que lo hace durante un periodo limitado de tiempo, pues después su efectividad disminuirá paulatinamente hasta desaparecer.

  Por tanto… ninguna de estas “soluciones” son el camino a seguir... La principal variable que determina el éxito del cambio organizacional no es “qué” estrategia de influencia que has seleccionado y vas a implantar, sino “cuantas” estrategias de influencia vas a utilizar.
  

  La razón del éxito de un líder es precisamente saber que los problemas persistentes, así como las personas muy resistentes al cambio precisamente lo son por una combinación de causas, y no solo por una en exclusiva. Estos líderes van a buscar siempre la combinación de diferentes estrategias,  y la diferencia de un resultado así, comparado con el que ofrece el aplicar una sola estrategia dirigida a una sola causa, es realmente asombrosa. El éxito en el cambio organizacional que sea definitivo tiene una relación de 10 a 1 cuando se han aplicado 4 o más fuentes de influencia.

  Según el MIT el éxito real de un cambio organizacional se obtiene cuando identificas y alteras las diferentes fuerzas de influencia que afectan al comportamiento humano: Valores, habilidades, soporte, trabajo en equipo, incentivos y entorno, pues cada una de ellas juega un rol diferente en cómo se comportan las personas.

  La motivación personal y la capacidad son la base que vertebra este conjunto de fuerzas de influencia, y podríamos agruparlas en tres dominios:

              .Personal

              .Social

              .Estructural.

  La motivación personal y la capacidad están vinculadas a fuerzas de influencia en el interior de una persona, y determinan sus elecciones de comportamiento.

  • ¿Lo disfruto?
  • ¿Soy personalmente capaz?
• Como conseguir resultados en una semana

  EL METODO COMO MODELO.  Apliquemos el concepto del método como modelo para conseguir resultados rápidos.
  

   

  Como principio tengamos en mente que la velocidad es una de las claves para identificar el MUDA (despilfarro) y que sólo se puede realizar alguna actividad a gran velocidad si se realiza sin cometer errores, sin MUDA (despilfarro).

  En su libro MEGACHANGE, William F. Joyce (https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/bill-joyce)  presenta una interesante teoría sobre el cambio, el “Método como Modelo”.

  “El principio del método como modelo significa que la metodología aplicada para cambiar es el vehículo fundamental a través del cual se transmite la nueva cultura. Debe ser coherente con el estado futuro buscado, en la forma y en las intenciones.”

  Comparto completamente este enfoque. Sólo se puede implantar con éxito un nuevo modelo si el propio camino de implantación se convierte en un ejemplo de los resultados que se buscan con el cambio. La implantación del modelo de producción Lean debe por tanto demostrar la importancia de la velocidad. El cambio se debe producir en plazos realmente cortos de manera que se muestre a la organización la importancia futura de la velocidad.

  En la implantación del modelo de producción Lean, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la planta. Estos proyectos deben estar orientados a transformar la organización alcanzando resultados concretos que “financien” el cambio, pero sobre todo al aprendizaje práctico del nuevo sistema de producción.

  Esta forma de implantación permite:

  • Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.

  • El propio desarrollo de los proyectos ayuda a los miembros de la organización a entender la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.

  • A través de la ejecución de proyectos se consigue un desarrollo de las personas de la organización que les ayuda a tener una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.

  • Durante el proceso de trabajo se transfiere la metodología Lean al personal del de modo que al finalizar el trabajo el Know How queda en poder de la organización quien es capaz de desarrollar autónomamente el modelo.

  El pilar fundamental de la implantación es por tanto el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

  El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un área de la planta o de un proceso transaccional y sobre uno o varios parámetros del negocio.

   

   

• Como hacer el traspaso de un proyecto al equipo de trabajo

  Aunque la mayoría del trabajo hay sido realizado, los proyectos pueden fracasar en el momento de la implementación.

  Puede que se esté fuera de presupuesto, o que no estén todos los miembros del equipo, o que haya cambios de último momento desde la óptica del cliente interno o externo… una gestión cuidadosa en este momento, asegura que el traspaso a los usuarios finales se realiza de la forma mas adecuada.

  Como realizar la reunión previa a la implantación.

  1       Revisa el alcance inicial del proyecto y habla del plan que se ha utilizado para alcanzar el objetivo. Esto sirve para recordar por que el proyecto es importante y resalta lo que se ha conseguido.

  2       Haz un plan de implementación detallado utilizando la misma metodología que se utilizó para generar el plan global.

  Facilita y provoca la creatividad, y considera asegurar los recursos necesarios para poder realizar un traspaso con éxito.

  3       Crea un checklist de cierre de proyecto con tiempos y responsabilidades detalladas, de forma que se pueda utilizar para evaluar el progreso.

  Asegúrate de que cada miembro - al terminar la reunión - conoce con precisión que tienen que hacer y cuando.

   

   

   

• Comunicacion

  Comunicación es, sin lugar a duda, la habilidad mas importante que un lider / directivo puede poseer. Es el enlace entre ideas y acción, el proceso que genera beneficio. 

  Comunicación es el "pegamento" que dispone a las personas juntas en las relaciones personales y profesionales. La habilidad de comunicar es lo que conecta a las personas dentro del seno de una Organización, industria o en la sociedad.

  Ser habilidoso en comunicación significa serlo en le corazon que hace un funionamiento exitoso en la empresa, organización publica o privada.

  La comunicación efectiva se centra en el proceso que involucra las comunicaciones de negocio y se concentra en particular en las formas en las que uno puede ser mas efectivo, mas conocido y preparado como un comunicador. Todas las formas de comunicación, escrita, escucha activa, o hablada, son producto final de de un proceso que empezó com un pensamiento crítco. 

• En la metodología Lean es fundamental considerar la velocidad

   VELOCIDAD COMO PRIORIDAD

  Sin negar que se trata de dos ventajas fundamentales de la Velocidad, se reducen a ventajas cortoplacistas, basadas únicamente en parámetros de gestión. Se olvidan del elemento fundamental que nos aporta la Velocidad: sólo se es perfecto en algún aspecto de la vida si se puede realizar a gran velocidad.

  La gran diferencia entre los números uno de una actividad y el resto de nosotros es la velocidad a la que realizan la actividad. Fernando Alonso, nuestro piloto de fórmula uno, es el más claro ejemplo de esto. Cualquiera de nosotros no llegaría más allá de algunos metros en un fórmula ya que en pocos instantes cometeríamos cientos de errores. Un piloto de formula uno tiene la imposición de no cometer errores ya que un error a las velocidades que circulan supone estar fuera de la carrera.

   La velocidad es la prueba de que no cometemos errores. Cuánto más rápido sea nuestro sistema de producción, nuestro sistema logístico, no sólo será más rentable, o más flexible, sino que será en su conjunto más perfecto. Este es el primer gran cambio del nuevo enfoque de la Lean Manufacturing.

  La forma de conseguir la velocidad es la base del sistema de producción Lean: la eliminación sistemática de las pérdidas, del despilfarro, de lo que en japonés se llama MUDA. Sólo obtendremos los resultados comentados al inicio de este artículo si conseguimos a través de las técnicas que muchos conocemos desde hace años (5S, SMED, TPM, etc.) cambiar la esencia misma de nuestras empresas.

  La aplicación de estas técnicas en su conjunto, como un sistema nos debe llevar a un cambio de filosofía en la organización:

  • Centrando el enfoque y la prioridad en la acción.

  Pasando de imaginar los problemas y las soluciones a verlos en la línea de producción, en el almacén, en la oficina dónde se realiza el trabajo.

  Esto es, a redescubrir los problemas en el “Gemba”, el lugar de trabajo. Uno de los máximos dirigentes de TOYOTA hace más de cincuenta años afirmaba que el indicador para saber si un ingeniero estaba haciendo su trabajo era ¡cuántas veces al día se lavaba las manos! Este enfoque práctico se debe basar en la implantación rápida de las soluciones. Una de las características fundamentales de las empresas líderes es la capacidad de implantar soluciones de manera rápida, en el plazo de una semana.

  • Buscando la perfección de manera continua.

  No basta con alcanzar algunos resultados. Sólo la perfección es aceptable. Sólo la eliminación completa del MUDA es el objetivo. Conscientes eso sí de que se trata de un trabajo a desarrollar a lo largo de años. Sin prisa pero sin pausa.

  • Un nuevo papel para el personal operativo

  El personal operativos se convierte en el verdadero generador de las oportunidades de mejora y de su implantación práctica. Donde aplican de manera sistemática el método científico a cada problema que descubren, preguntándose por qué e imaginando soluciones nuevas. Sólo así se puede alcanzar la perfección.

• Hacer que las personas se sientan valoradas

  Si las personas se sienten valoradas por sus jefes, ellas van a estar preparadas para hacer un esfuerzo extra que puede determinar la diferencia entre el éxtio y el fracaso. A pesar de todo, cuando se enfoca el día a día las presiones de las fechas límite, la alta orientación a objetivos, muchos directivos abandonan o hacen pocas acciones que muestran la importancia de las personas en sus equipos. 

  Comprender los beneficios

  Los nuevos empleados habitualmente comienzan con entusiasmo cuando se incorporan a una Organización o comienzan con un nuevo rol. Pero en algún momento en el tiempo, es normal para la mayoría sufrir una desmotivación. Si la organización falla en la valoración en la valoracion de sus personas, por que deben ellos contribuir de una forma emocional completa al exito de la organización?.

  Cuando los empleados son valorados, su rendimiento es mayor y esto hace que la organización gire hacia niveles mas altos de rendimiento en el negocio. 

  El camino para hacer que las personas se sientan valoradas

   

• Innovación en tiempos de crisis. Muévete rápido hacia el futuro

  En lugar de querer recuperar el pasado, muévete rápido hacia el futuro

   

  “Back to normal” Volver a la normalidad... no me gusta esa expresión. Es nostálgico y peligroso. Es plantar árboles en medio de un incendio. La gran crisis de Covid-19 es a la vez una gran tragedia y una posibilidad de renacimiento.

  B Gates tiene razón: el cambio lleva tiempo, pero de repente, está en todas partes, y ya nunca nada es igual.

  Ya nos ha pasado en otras ocasiones, hace no muchos años, los teléfonos inteligentes no existían. Sin internet podíamos vivir. Los periódicos eran rentables. La interferencia electoral digital no era significativa. No teníamos Wikipedia. Vivíamos sin Linkedin. El movimiento del cambio climático fue tan incipiente que ni siquiera había noticias falsas al respecto...Netflix y Blockbuster.

  Una vez que una tecnología, o incluso una idea, se generaliza, podemos construir sobre ella. El correo electrónico, por ejemplo, es casi universal. Puedo enviar un correo electrónico a cualquier persona, y ellos pueden recibir ese mensaje cuando sea conveniente.

  Una vez que todos tenemos una cuenta de correo electrónico personal, encontramos nuevos beneficios. Hoy, utilizamos el correo electrónico para recuperar contraseñas, compartir tareas escolares, almacenar recibos de transacciones, rastrear envíos de material o paquetería.

  Pero el correo electrónico tenía que ser generalizado para que todo esto funcionara. Y la omnipresencia requiere muchos ciclos de innovación y adopción.

  No estoy plasmando nada más que las crisis, como las guerras y las pandemias, exprimen las curvas de adopción hacia la izquierda. Cuando una crisis acelera repentinamente la adopción de tecnología (como todos los que trabajan desde casa y se ven obligados a adoptar, ejecutando sus propias transmisiones de video), entonces esa tecnología logra una adopción generalizada mucho más rápidamente.

  En esta crisis, las tecnologías a veces recientemente utilizadas por muchos usuarios, desde la entrega a domicilio hasta el teletrabajo, el trabajo de oficina asistido por inteligencia artificial, la deslocalización y la subtitulación en vivo hasta la preparación para desastres, ahora están, de inmediato, de repente, en todas partes.

  Una crisis nos hace a todos “early adopters”

  Y aquí está la clave: obtenemos beneficios de segundo orden de inmediato. Se produce un nuevo ciclo de la innovación, montado sobre el anterior. Nos saltamos un ciclo.

  Esto parece un poco abstracto, así que voy a hacerlo más concreto. Los beneficios son simplemente demasiado grandes para que en ocasiones se regrese al estado anterior.

  En un mundo físico, si estás enfermo, visitas a tu médico de cabecera y te remite a un especialista. Luego, un par de asistentes (uno para cada médico) programan una reunión y se visita al especialista. Obtienes una receta, que llevas a la farmacia. Después de un par de semanas, vuelves a consultar con el especialista y luego consultas a su médico de familia para analizar cómo fueron las cosas. Todo el tiempo, los asistentes se llaman, se envían mensajes de correo entre sí, administrando el movimiento de información a través del sistema.

  Esto podría ser mucho más eficiente, y podríamos haberlo solucionado hace mucho tiempo. Pero las tecnologías subyacentes necesarias para hacerlo no fueron ampliamente adoptadas. Los beneficios de primer orden no fueron lo suficientemente fuertes como para obligar al cambio. Los médicos están ocupados y no queremos ser groseros, así que no nos quejamos. Los beneficios a corto plazo de la telemedicina no estaban allí, por lo que solo se estaba extendiendo lentamente. Se mantenía el estatus quo.

  Excepto ahora, en esta crisis, todos han estado en línea. Por necesidad, el médico, el especialista y el paciente se coordinan y reciben la misma llamada. Todo mejora: compartir datos médicos personales es más fácil, con menos reuniones y más rápidas. Hay menos repetición e introducción. Los pacientes realmente tienen más tiempo para hacer preguntas. Los beneficios de segundo orden son convincentes. El mundo no volverá a ser lo que era, porque estos nuevos beneficios son suficientes para mantenerlo.

  Y tolerantes al riesgo

  Una crisis no solo nos hace a todos los primeros en adoptarnos, sino que también nos hace más tolerantes al riesgo. En tiempos normales, a menudo es más fácil no hacer nada en absoluto.

  En una crisis, no actuar es arriesgado. Cuando vidas, economías, elecciones y sociedades están en juego, nos esforzamos. Dejamos que el fin, por un tiempo, justifique los medios. Asumimos riesgos, atajamos y eludimos la regulación.

  Pronto se comenzará a encontrar nuevas formas de colaborar. Es posible que su médico incluso comparta su pantalla y navegue por la web junto a usted, lo que lo guiará hacia algo útil.

  Cuando la adopción se produce rápidamente y podemos correr riesgos, los beneficios de segundo orden emergen de inmediato y la nueva forma se mantiene.

  Las empresas están aprovechando para ajustar su nuevo modelo laboral hacia una mayor la productividad. Las Organizaciones que a veces están obsesionadas con los horarios a cumplir se vuelven a dar cuenta de que lo importante son las tareas a realizar. La productividad es algo imprescindible en sus empresas y van a volver a tomar conciencia de que si su equipo es productivo puede que no necesiten ni tanto equipo ni tantas instalaciones.

  No volvamos a la "antigua normalidad" .Tenemos que centrarnos en lo que ahora es posible, en lugar de lamentar lo que no es.

   

   

  *Fuente: Alistair Croll

• Kaizen

  Cuando trabajamos para realizar latransformación de una Organización, el esfuerzo no se centra en imponer el modelo ni en definir uno específico para la empresa, sino en realizar proyectos de implantación en distintas áreas de la Organización. Estos proyectos deben estar orientados acambiar la organizaciónalcanzando resultados concretos.

  El fundamento de la implantación es el desarrollo de acciones rápidas de mejora.

  El objetivo fundamental de estas mejoras será el de alcanzar un resultado significativo y sostenible y sobre uno o varios parámetros del negocio.

  Disponer de planes estratégicos y objetivos globales y cuadros de mando con KPI asociados no sirve para mucho… Cuando necesitamos transformar la estrategia en práctica no sólo necesitamos conocer que debemos hacer, si no cómo debemos actuar para conseguir los resultados deseados. Es necesario haber identificado cuales son las claves para el despliegue, es decir, los factores clave de éxito; las líneas de actuación priorizadas a través del plan de acción y los objetivos a corto plazo y los procesos necesarios y fundamentales que participan en el despliegue de la mencionada estrategia.

  Es en este preciso momento, al “creer” dominada la situación y todos los elementos que favorecen la consecución de objetivos están definidos, cuando nos enfrentamos al verdadero aporte de VALOR de las actividades que se realizan en la organización.

  La definición del valor de los servicios que se da a los clientes es una de las mayores responsabilidades de una organización. Por este motivo, el planteamiento más correcto es la definición de este valor desde el punto de vista del cliente.

  Por lo tanto, no es suficiente con realizar un despliegue de la estrategia si el cliente no percibe (insisto percibe) un claro APORTE DE VALOR en cada uno de los productos o servicios que le estamos dando o prestando.

  Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados considerando el APORTE DE VALOR entendido desde las necesidades y expectativas del cliente.

  La metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

  Esta forma de implantación permite:

  • Obtener resultados cuantitativos que bien sea por aumento de la productividad, reducción del coste, reducción de las mermas, mejora de la calidad o del servicio, o todos ellos en conjunto validen, justifiquen y financien el proyecto desde el primer día. Demostrando la aplicabilidad del modelo a la empresa concreta y venciendo la resistencia al cambio de una gran parte de la organización.
  • Entender a los miembros de la organización la magnitud del cambio y sus implicaciones. Además, como son los propios miembros de la organización los que ejecutan los proyectos se ven más fácilmente como generadores de un beneficio que como causantes de una situación actual.
  • Desarrollar a las personas de la organización y a que tengan una visión más exacta del futuro que se puede conseguir y por tanto a desarrollar una visión claramente innovadora.
  • Transferir la metodología Lean al personal durante el proceso de trabajo de modo que 
  • La Calidad y la Seguridad Alimentaria en la Gestión Integrada de las Cadenas de Suministro

     

    El aumento de la competitividad en todas las organizaciones, sectores y mercados, ha condicionado a las empresas a orientarse a resultados en los mejores términos de efectividad y eficacia y a la utilización de herramientas y metodologías que contribuyen a la mejora y que finalmente hacen que se mejoren los resultados económicos y financieros de los negocios.

    
    Con estas nuevas directrices marcadas por el entorno, alrededor de los años 80 se forja un nuevo enfoque denominado Seis Sigma sobre el que se van a desplegar una serie de conceptos como ahorro, procesos, simplificación, medición, implicación y participación de las personas, mejora en la cuenta de resultados, etc. Estos términos aparecen siempre que se menciona la metodología Seis Sigma.

    
    Seis Sigma se orienta a la obtención de reducción de costes, aumento de la Calidad de los productos y reducción y optimización de los tiempos de ciclo, combatiendo la variabilidad de los procesos con un enfoque estadístico y otro organizativo.
    Esta metodología se diferencia de otras existentes en la actualidad en la obtención de resultados asociados a la reducción de costes y a la mejora del rendimiento de los procesos, a la vez que se provoca un cambio cultural en la organización, siendo aplicable tanto a procesos de tipo productivo, logístico, como a otros de tipo transaccional o de tipo administrativo. 

  • La mejora continua vuelve a ser noticia

    Es uno de los conceptos, o mejor dicho principios, que se mantienen inalterables en el tiempo desde los inicios de la Calidad.

    Para hablar de la evolución del concepto de la calidad y enmarcarlo dentro del ámbito de mejora de las operaciones, el concepto de Mejora Continua es el principio que nos lleva a conseguir los mejores resultados en personas, clientes y negocio.

    El glosario de términos de la ASQ (American Society for Quality) nos indica que La mejora continua “Continuous improvement”, a veces llamado “continual improvement”, es la mejora continua de productos, servicios o procesos a través de mejoras incrementales e innovadoras. Estos esfuerzos pueden buscar mejoras "incrementales" a lo largo del tiempo o mejoras "avanzadas" a la vez.

    La base de la calidad es el modelo de mejora continua del proceso

    Plan-do-check-act (PDCA) es un modelo para llevar a cabo el cambio que refleja un ciclo que debe repetirse una y otra vez para desplegar la mejora continua. Walter A. Shewhart fue el primero que 

  • La motivación en los proyectos de mejora rápida

    Como motivar a tu equipo

    Los miembros de un equipo pueden no ver la conexión entre su esfuerzo en cada una de las tareas, la consecución de los objetivos del proyecto y cualquier beneficio para ellos.

    Utiliza pasos positivos para motivar al equipo, pero también utiliza la evaluación de riesgos para identificar puntos donde se ha podido perder la adecuada orientación y es necesario tomar contramedidas en la gestión del riesgo.

    1. Divide el proyecto en pequeños productos con significado propio que se pueden alcanzar con un esfuerzo regular que nos dote de un sentido de progreso
    2. Trabaja con actitud abierta acerca de la posibilidad de cambios y de discutir los diferentes caminos para alcanzarlo
    3. Siempre delega en el contexto del proyecto global
    4. Encuentra el camino de representar el progreso, más allá de hacer marcas en el listas o en una secuencia de actividades

    Mejora tus habilidades

    Piensa en el portfolio de habilidades que tienes en tu caja de herramientas tanto para la gestión del proyecto como para motivar al equipo. De la misma forma que un buen set de herramientas, una vez que has adquirido tus habilidades, ellas van a estar siempre contigo - mientras tú las mantengas.

    De vez en cuando vas a necesitar añadir nuevas herramientas a tu kit

  • La orientación humana del Manager. Liderazgo Lean.

    Los principios Lean incluyen en nombre de Shigeo Shingo para mi uno de los mas importantes Respect Every Individual.

    Pensar en el respeto de las personas me hace pensar en lo que Yoshio Hatakeyama en su libro Manager Revolution nos dice cuando habla de la orientación humana. Nos indica que el manager debe conocer la influencia que él tiene en la vida de sus empleados y tiene que enfrentarse a ello con HUMILDAD, que es una de las características fundamentales de un buen manager.

     El primer trabajo de un manager es crear-

    Los tres elementos que tiene que crear un manager : Confianza, Motivación y Desarrollo

    La Confianzaentre el trabajador y él mismo, esta es la base para trabajar en la segunda tarea,la Motivaciónque será conseguir que al trabajador le parezca interesante el trabajo que esta desarrollando y se involucre en él. Tiene que crear ilusión en los trabajadores, y así conseguirá trabajaren la tercera tarea el Desarrollo, tiene que enseñar nuevos conceptos y tareas para que sus trabajadores puedan crecer en sus trabajos.

     

    CONFIANZA: Establecer de una relación de mutua confianza entre el directivo y los trabajadores.

    - El directivo sin capacidad de persuasión con sus superiores o incapaz de conseguir cooperación de otras secciones, será considerado incompetente por su propio equipo.

    - El directivo deber funcionar como si fuera el presidente de su sección o departamento.

    - El directivo debe conocer de las condiciones en las que trabajan sus trabajadores, las dificultades de estos, el motivo de estas dificultades, y darle apoyo y medios para ayudarle a tener éxito.

     MOTIVACIÓN: Conseguir que el trabajo resulte interesante para los trabajadores para que se involucren completamente.

    Esto requiere un esfuerzo enorme y constante por parte del directivo. Los factores clave son:

    - La influencia del directivo sobre sus trabajadores, como individuos o como grupo.

    - Creación un ambiente de trabajo en el que el trabajo resulte interesante.

    - Diseñar un entorno apropiado para que los trabajadores, de manera independiente, se ayuden unos a otros.

     Solo con pensar que su equipo está haciendo un buen trabajo, no es suficiente.

    Lo primero que ha de hacer un Director es asumir que van a existir condiciones adversas; identificarlas, y trabajar por mejorarlas. Nunca usarlas como excusa de la falta de entusiasmo de sus trabajadores.

    DESARROLLO: Promover el desarrollo de sus personas y equipos.

    Desarrollar supone:

    - Crear un ambiente en el cual puedan crecer.

    - Dar guía de manera apropiada.

    y consiste en:

    - Corregir los malos hábitos, enseñar nuevas habilidades y cambiar las antiguas formas de pensar.

    - Establecer las condiciones necesarias en el lugar de trabajo para que resulte fácil para los trabajadores cambiar y crecer.

    - Ser generoso y dar tiempo, requiere mucho tiempo.

    - Es más que enseñar un nuevo puesto de trabajo; se debe inculcar también cómo pensar y mejorar, y cómo disfrutar realizando el trabajo.

     

    De cara al directivo, al mando intermedo o al gestor en general,  lo fundamental es que este demuestre que realmente cree (de creer, no de crear)  en el potencial de sus colaboradores.

    El manager moviliza a su gente para hacer que las cosas pasen, la parte principal de su trabajo es usar el potencial de sus colaboradores para alcanzar los objetivos, pero también debe movilizar a sus superiores, vender sus ideas, y trabajar con otros managers y personas fuera de la compañía.

    Un manager debe distinguir entre los medios y los fines, entre lo sustantivo y lo no sustantivo, y no confundirlo, en resumen, un manager es alguien que tiene ideas propias y moviliza a su gente en la dirección adecuada para conseguir lo mejor para ellos y la compañia, y en ese orden.

  • Las 6 reglas para la transformación y cambios en la organización

    A veces las reglas no funcionan...y es difícil implementar cambios de manera efectiva y duradera los cambios en tu organización

    ¿Has intentado implementar algún cambio y te ha resultado difícil?

    

    Vamos a enumerar las claves que pueden resultarte útiles para la aplicación con éxito del cambio cultural en tu organización.

    1. Haz deseable lo indeseable

    Los empleados muchas veces consideran que sus organizaciones son aburridas, estresantes, poco confortables,...   a pesar de tener una motivación personal fuerte, es raro que sea suficiente para provocar un comportamiento de cambio. Los líderes necesitan combinarlo con otras fuerzas de influencia.

    2. Sobrepasa tus límites

    En ocasiones confundimos un problema de motivación con un problema de desarrollo de capacidades. A menudo las personas simplemente no conocen que es lo que se espera de ellos.Antes de asumir que es un problema de motivación, revisa problemas de habilidades y cuando sea necesario invierte en mejorar sus capacidades personales.

    3. Aprovecha la presión de los compañeros

    Los influencers efectivos entienden el dar forma y mantener las normas de comportamiento en una organización con muchas interacciones entre personas.  Escucha a tus líderes y deja que su opinión guíe el camino de cambio, y a la vez utiliza la presión entre los equipos y el soporte de la red social para mantener el cambio y que esas iniciativas no terminen apagándose lentamente.

    4. Encuentra fortaleza en los números

    Tu límite está en tu propia capacidad de influencia para motivar a las personas de tu alrededor.Cuando necesites personas para fortalecer el cambio identifica quien provee la información, ayuda o recursos a las necesidades de los demás para cambiar sus comportamientos.

    5. Alinea recompensas

    Si quieres entender las prioridades de las personas mira los sistemas de recompensa formal e informal. Los empleados a todos los niveles necesitan ver incentivos para el cambio. Pero utiliza los inventivos al final, no al principio...

    6. Cambia el entorno

    No olvides el poder del entorno como una clave para dirigir como influir en el comportamiento. Por ejemplo, como el espacio facilita la colaboración... Antes de iniciar el proceso de cambio, primero mira como cambiar el espacio, el flujo de información, los sistemas de trabajo o elementos que una vez modificados van a permanecer inalterados en el tiempo

     

    Los cambios organizacionales son una de las cosas que se nos presentan como más dificultosas y sobre la que, los directivos, suelen mostrar más escepticismo y pereza a la hora de abordarlas, pero, en mi opinión, también es de los proyectos más reconfortantes. Al menos, es una de mis pasiones. 

  • Lean Office y Productividad

    Unas altas expectativas de los clientes, las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

    Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

    Si consideramos que más del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, entenderemos por que las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base.

    Lean es un enfoque muy relevante para todas aquellas economías que dependen de los Servicios. Sólo aquellas compañías que provocan ventajas en costes y una clara respuesta a las necesidades de los clientes van a sobrevivir en los mercados.

    Lean puede facilitar a las compañías de servicios la respuesta a esta necesidad, no sólo por que mejora la eficiencia de la organización, sino porque da respuesta a las necesidades de los clientes y al rendimiento económico del negocio, y llama la atención lo poco utilizado si consideramos el alto porcentaje que representa el sector servicios en las mayores economías y en particular en España es de un 75,1% frente un 22,4 % de industria (según informe de la CIA-  www.cia.gov)

     

    Relevancia de Lean en compañías de servicios -  excelencia operacional y flexibilidad -

    A pesar de la relevancia de la inversión en la tecnología y en la formación, los clientes se encuentran con largos tiempos de servicios e impredecibles tasas de error.  Un sistema de gestión creado entorno a lean no solo va a facilitar alcanzar la excelencia operacional si no que también nos va a dar flexibilidad en la forma en la que se gestionan las operaciones.

    Lo que requieren las organizaciones de servicios es desarrollos robustos, libres de desperdicios, procesos flexibles, que mantengan la orientación a las necesidades de cliente. Solo las organizaciones que tienen unas operaciones eficientes van a poder cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes

    Beneficios de Lean Office.

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