Lean Logística

• Lo que hemos aprendido de Toyota

  Gran parte de lo que podemos aprender sobre Lean viene del sistema de producción de Toyota. A través de más de 50 años de aprendizaje y experimentación, Toyota ha desarrollado a fondo la eliminación sistemática del desperdicio y ha creado un sistema que aprende y se adapta mejor cada día. Su reputación para la dirección y excelencia de fabricación se extienden mucho más allá de la industria automovilística y es realmente un punto de referencia para todas las operaciones y compañías de fabricación.

  Una diferencia fundamental entre Toyota y otros fabricantes es la participación importante de todos los integrantes de la compañía en el proceso de mejora. Muchas compañías que vemos creen que hay personas que hacen el trabajo y otras que solucionan los problemas o mejoran el trabajo. Aquellos que mejoran el trabajo y los procesos son generalmente los menos familiarizados con ellos, pero sin embargo tienen mejor salario.

  Con este modelo de mejora, la decisión de qué problemas solucionar primero es un dilema muy importante. En otro tipo de compañías, aunque solamente algunos tienen el conocimiento, traen a todos sus miembros para la resolución de problemas y salir bien en la fotografía, pero es un error grande y frecuente y ocurre como casi siempre que trabajamos con tareas transversales o equipos que trabajan a lo largo de toda la cadena de valor.

  Sin embargo, si operamos como un sistema de mejora basado en la metodología de la simplificación y del ahorro – sin despilfarros- , podemos tener a toda la organización realmente orientada a solucionar los problemas y a conducir el desperdicio fuera de la organización. Al final, podemos disfrutar tanto de personas con éxito como de una organización más competitiva, con mejores resultados y más grande que nuestros competidores porque estamos solucionando más problemas y atrayendo a las personas con talento en cada nivel organizativo.

  Dos investigadores, Steven Spears y H. Kent Bowen, expusieron una manera normalizada de pensar en Toyota que empieza con cuatro reglasque han moldeado los cimientos de todos los conceptos y herramientas más innovadoras.

  Las cuatro reglas son:

  1. ¿Cómo trabajan las persona? - Estructure cada actividad

  2. ¿Cómo conecta el trabajo? Conecte a cada cliente / proveedor de forma evidente

  3. El acuerdo físico - Especifique y simplifique cada flujo de producto y servicio

  4. ¿Cómo se mejora? Mejore a través de la experimentación hacia el estado ideal

  En su organización ¿qué ocurre cuando un empleado encuentra un problema o una oportunidad? Quizás usted no ha pensado que también es un empleado.

  Si aplicáramos bien la regla 2, todos los estados evidentemente conectan a cada cliente / proveedor. Si fuera una buena aplicación, esa conexión debería ser directa entre usted y su empleado y debería ser binaria, con el propósito de que un pedido del cliente - como la ayuda para solucionar un problema - viene solamente de una manera y representa solamente una cosa. Usted no puede ver este rigor como algo malo, así que exploraremos qué puede ocurrir cuando la respuesta para esa pregunta sea incluso ligeramente ambigua.

  Imaginemos que un nuevo empleado acude a usted con un problema que no sabe cómo resolver. Usted, lleno de las buenas intenciones, le dice al empleado que intente otra vez resolverlo con el propósito de que pueda aprender. Soluciona el problema, pero además se entera de que debe agotar cada oportunidad posible antes de acudir con el problema en el proceso.

  El empleado es un cliente con destreza en solución de problemas proporcionadas por el jefe de equipo, con el entrenamiento y el soporte adecuado.

   

  En otra ocasión ,resulta que, una de las veces, el problema es tan crítico en el tiempo que podría costar miles de euros a la compañía, pero, según lo que aprendió, el empleado prueba todo lo que puede hacer primero antes de acudir a usted y ya es demasiado tarde. Tanto usted como el empleado tenían buenas intenciones, pero a pesar de estas intenciones un problema muy importante existió y además concluyó con un mal resultado, porque este problema implica amonestación para ese empleado en especial.

  Por consiguiente, la próxima vez que el empleado encuentre otro problema, se concentrará en ocultar el problema bajo la alfombra con el propósito de no recibir ninguna crítica negativa.

  Ahora, no sólo el problema no obtiene la atención adecuada en el momento oportuno, si no que puede que se oculte. Y todo porque existe una ambigüedad importante entre el empleado y el supervisor que entiende el proceso de solución de problemas de una forma particular.

  No es suficiente tener buenas intenciones: usted tiene que impulsar reglas rígidas en cómo su organización operará en estas situaciones o serán situaciones cada vez más cerradas y de más impacto.

   

  En Toyota, la relación del cliente / proveedor es muy clara para todos. La conexión entre el cliente y el proveedor es binaria así que el pedido y la respuesta relacionada no tienen desperdicio u oportunidad para el fracaso. Esto no es porque haya una herramienta para solucionar este problema, sino porque la idea de sistemas lean fue aplicada a través de regla número 2: conecte claramente a cada cliente / proveedor.

   

  Comprender esto es la primera parte necesaria para comprender la regla. Quién es el cliente y quién es el proveedor se debe poner claro y el servicio o el valor que está proporcionado debe estar también claro. La mayoría de las compañías que se adhieren a la creencia de que sus supervisores y dirección respaldan al trabajador están en nuestro entorno. Sin embargo, para ver el punto contrario de esta creencia podemos fijarnos en los comentarios de supervisores como "Usted trabaja para mí."

   

  A Toyota, el empleado, tan pronto como ve un problema y, a pesar de que pueda solucionarlo, envía o hace una señal al jefe de equipo. Esa señal enviada dice al jefe de equipo que hay un problema y a través de una tarjeta o señal le dice dónde existe el problema. El jefe de equipo aparece, no algún día... si no inmediatamente, y pregunta:  "¿Cuál es el problema y cómo puedo ayudar?".

  Identificar un problema directamente y siempre impulsar la acción.  Esto ocurre alrededor de 100 veces por día en una planta de Toyota y, a través de las destrezas de solución de problemas en todos niveles, se pueden mejorar las organizaciones mucho más que con cualquier otra metodología en la organización.

   

  Usted comprenderá que Toyota ha dominado su sector y hemos aprendido a través de su sistema de producción tanto porque su rendimiento es sumamente robusto y no depende de las influencias exteriores.

   

  Llegar a ser una organización con resultados extraordinarios requiere un viaje largo y disciplinado de aprendizaje y compromiso, unido al liderazgo.

• Los 5 pasos del éxito en Lean Manufacturing

  Para muchas empresas de manufactura, el viajeLeanes a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

  Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

   

  Para que un programa deLean Manufacturingtenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. 

   Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos  para garantizar el éxito de nuestra transformación.

     1. Obtenga compromiso

  Asegurar la aceptación de todos los interesados ​​en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

  Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

  De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

  La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

  El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

  2. Piense “Lean”

  Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

  Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

  Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

  La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

  En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

  3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértaloen la mejor práctica.

  Conocer lo que su empresa considera "práctica estándar" a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

  Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

  Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

  Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la "única práctica".

  Dividir las tareas del proceso en "elementos de trabajo" (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

  4. Abrace la agilidad

  Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

  Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

  Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

  Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

  Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes "económicos".

   5. Tome el control y mida.

  Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

  En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

  *Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

  Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

  Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

  TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

  Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

  Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

  Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

  En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

  La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.

• Orientación al cliente

   

  "El cliente es el rey"

  "La satisfacción de los clientes es la única razón por la que estamos en el negocio"

  (Hewlett Packard)

  De acuerdo con los porcentajes indicados por repetición de respuesta, los factores que más influyen en la valoración de las empresas son :

  • Calidad de productos y servicios                             72%
  • Trato a los clientes/servicio al cliente                      69%
  • Trato a los empleados                                                    51%
  • Imagen/Reputación                                                         47%
  • Resultados financieros                                                   44%

  y le siguen: