Lean Administración

• ¿Por qué sus agentes de cambio ahora defienden no cambiar?

  ¿El cambio es continuo? Pero ya no lo apoyan...

  

   

  En los inicios de Seis Sigma los Black Belt eran denominados agentes de cambio, lo fueron y todavía lo son en muchas compañías. Pero también actualmente nos encontramos que los Black Belts, Champions, y otros actores que participan de la metodología hoy se han convertido en enemigos del cambio, aunque una vez fueron los mejores defensores y conductores del cambio.

  Entonces¿porque ahora ya no se defiende el cambio?

  Yo creo que es, a tenor de lo que veo en muchos proyectos en los que buscamos trasformación,porque los cambios producidos inicialmente se han estancado y se convierten en el status quo.

  No existe un único modelo de gestión o programa de mejora que sea adecuado para todaslas empresas y en todomomento a través de todaslas circunstancias económicas y comerciales. Si lo hubiera, todos seguiríamos trabajando en nuestras organizaciones con los Círculos de calidad y el trabajo en equipo, los elementos de TQM o la reingeniería.

  Pero no existe, y no podemos defender que lo vamos a crear, porque la macroeconomía evoluciona y esto implica que sufrimos el entorno y las empresas pasan por ciclos importantes que están vinculados a recesiones y auges, por ejemplo.

  Six Sigma, o Lean Six Sigma, no son tan diferentes. Estos programas son simplemente respuestas al cambio evolutivo frente a una nueva necesidad o imperativo basado en nuevas circunstancias y ciclos de mercado o económicos.

  En las compañías el cambio se detiene y entonces lo mejor que podemos hacer eliminar todos las referencias al proyecto inicial y borrar todo, ya que la energía y la fuerza del cambio comenzaron a desvanecerse.

   

  La primera generación de agentes del cambio de una Organización en crecimiento o de nueva creación tiene que descubrir cómo lograr el cambio con relativamente poca orientación, ya que están verdaderamente orientados a transformar una (su) situación, alineados con la estrategia de la Compañía y con objetivos compartidos. Están energizados, motivados y constantemente aprendiendo. El cambio que se provoca es desenfrenado y en todas las áreas de la Empresa.

   

  Cuando la Organización madura las personas que se incorporan aprenden desde el principio qué hacer y cómo hacer los cambios. Son generaciones de Directivos o de Agentes de Cambio que términos relativos, suelen recibir mucha ayuda desde el principio, por lo que, por definición, son menos pioneros y más colonos. 

   

  Claro, la segunda generación de agentes del cambio mejora los procesos, pero la energía y

• Aplicación de Seis Sigma en Sector Públco

   

   

  Aplicación de Seis Sigma. Un caso real.

  En el caso que se ha aplicado la metodología Seis Sigma se trataba de un proceso en el que los requerimientos de calidad no se cumplían de manera sistemática y era necesario el análisis del impacto de cada uno de los errores así como la identificación de su procedencia.

  
   Gestión y preparación del padrón del Impuesto de Vehículos de Tracción Mecánica.

  
  En este proceso se había detectado un elevado número de devoluciones y reclamaciones por errores en los datos del padrón.

  La utilidad de esta herramienta radica en la mejora sustancial de los procesos, orientada a la satisfacción de los clientes, incrementar los beneficios del proceso, reduciendo errores y esfuerzos. Además, la metodología ayuda a introducir el hábito de pensar de una forma estructurada cuando nos enfrentamos a la mejora de un proceso.

  Se trata de una metodología que conjuga la utilización de herramientas estadísticas junto a una visión del proceso orientada a la satisfacción del cliente, para la mejora radical de procesos.

  Antes de iniciar cualquier proyecto Seis Sigma, se deben tener en cuenta las siguientes premisas:

   Las soluciones a la mejora del proceso no han de ser obvias
   Los problemas detectados han de ser crónicos, y con posibilidad de obtener datos
   La envergadura del proceso a analizar ha de permitir desarrollar las oportunidades de mejora en un corto plazo. Se deben escoger procesos bien delimitados
   Los procesos o actividades a mejorar han de permitir su medición

   

• Caso real: 5S en oficinas de atención al ciudadano

   

  Partiendo de un entorno en continua evolución en el que las Administraciones Públicas están inmersas en una serie de cambios cuyo principal objetivo es la mejora en la prestación de los servicios públicos, vamos a los diferentes proyectos puestos en marcha con el fin de ayudar a diferentes administraciones a cumplir su principal objetivo.

  Comenzaremos con una técnica sencilla impulsora de la mejora aplicada en el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Getafe, 5´s.

• Caso Real. Lean aplicado para reducir tiempos de espera

   

  REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LAOFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO DEL AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES: HEINJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

  Las características de una Oficina de Atención al Ciudadano (en adelante OAC) de una entidad local, la hacen diferente a cualquier otro servicio municipal. En primer lugar, el contacto con el ciudadano es directo y esta expuesta a cualquier demanda que se le pueda plantear por su vocación generalista. Esta primera y principal característica exige que el personal que ocupe el puesto de atención conozca los servicios que presta el Ayuntamiento en profundidad, y quien es quien en el Ayuntamiento. La segunda característica es que en la sociedad actual el ciudadano valora principalmente dos características esenciales en este tipo de servicios: la fiabilidad de la información y de la tramitación, y en segundo lugar, la rapidez en ser atendido, que el tiempo de espera sea proporcional al tiempo de atención, para conseguir esta rapidez el valor principal que ha de tener el personal de la Oficina es la polivalencia.
  Tanto la polivalencia como la formación del personal son aspectos sobradamente conocidos y cuidados por cualquier Ayuntamiento que quiera ofrecer un servicio de atención al ciudadano integral y de calidad.
  Pero existe todavía una asignatura pendiente, la reducción de los tiempos de espera. No es una tarea sencilla mantener unos tiempos de espera “aceptables”, cuando el catálogo de trámites e informaciones de una OAC no cesa de crecer y con ello la mezcla de trámites complejos con otros de fácil resolución.
  En toda evolución de cualquier sistema de información al ciudadano que pretenda convertirse en la ventanilla única del Consistorio, hay un punto de inflexión, en el que los responsables han de plantearse un cambio en la gestión de los trámites ya que el aumento del número de personas y de su polivalencia no son la respuesta adecuada para la reducción de los tiempos de espera.

   

• Claves del éxito de la Organización del trabajo: Gestión de Procesos

  La clave del éxito es gestionar bien tus procesos

  

  En 2013, las 5 mejores empresas a nivel mundial según su cadena de suministro fueron:

  Apple
  McDonald's
  Amazon

  Unilever
  Intel

  Han cambiado en 2020

  Saudi Aramco.
  AppleInc.
  Microsoft.
  Alphabet Inc.
  AmazonInc.
  
  

  Unicamente se mantienen Apple y Amazon y se unen otras como (6) Facebook, (7) Alibaba Group, (8) Berkshire Hathaway Inc.

  La permanencia o aparcición está asociada a conseguir las cadenas de suministro más eficientes del mundo, basándose en la idea de que la gestión de la cadena de suministro hay que buscarla en todas partes, desde la formulación de la estrategia, a la segmentación de productos, el diseño de productos y procesos o hasta la satisfacción del cliente.

  “El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. “ Steve Jobs".

  La Gestión de procesos no puede perder importancia con el paso del tiempo por que tenemos que tener en cuenta que a medida que las organizaciones crecen, la responsabilidad de los procesos se divide entre muchas funciones.

  El riesgo se acentúa en Empresas de Servicios, porque los procesos no son visibles y no fluyen vertical sino horizontalmente.Se generan muchos vacíos y fronteras entre la organización funcional -visión vertical- y la gestión de los procesos -visión transversal -.

  En una clara orientación a cliente, debe predominar la visión del proceso sobre la visión de la función.

  Ya se enunciaba por Lord Chesterfield (1694-1773) que “Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien”, y la gestión de procesos es fundamental para conseguir este principio.

  El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas.

  La gestión de procesos nos va a permitir adquirir una visión transversal que clarifica la gestión a la vez que posibilita:

  • • Orientar a la Organización hacia sus clientes
    • Identificar la cadena de generación de valor
    • Facilitar la formulación y despliegue de objetivos
    • Conducir el aprendizaje mediante el establecimiento de indicadores

  Algunos elementos clave que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestro ámbito de actuación son:

  1. 1. No hay proceso sin un producto/servicio concreto.
     2. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”.
     3. Todo producto/servicio de un proceso es entrada del siguiente proceso.
     4. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente (interno o externo).
     5. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la entrada y añade valor.

  Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos, y debe permitir establecer los requisitos o criterios válidos que garanticen la satisfacción de dichas necesidades y expectativas.

   En Apple se adoptó una clara visión de proceso. Jobs entendió que la transformación del micropocesador no podía ser aislada de la experiencia de compra de productos y en sus tiendas tenía que estar relacionado. Apple aumentó su integración interna estableciendo objetivos comunes a través de las unidades de negocio, y esto sólo fue posible por tener una clara gestión de procesos.

  Mediante la creación de procesos claros, fácilmente visibles y estandarizados, podemos crear los cimientos de la mejora continua, haciendo que cada nueva mejora en el proceso se convierta en la base para la siguiente.

• Como hacer el traspaso de un proyecto al equipo de trabajo

  Aunque la mayoría del trabajo hay sido realizado, los proyectos pueden fracasar en el momento de la implementación.

  Puede que se esté fuera de presupuesto, o que no estén todos los miembros del equipo, o que haya cambios de último momento desde la óptica del cliente interno o externo… una gestión cuidadosa en este momento, asegura que el traspaso a los usuarios finales se realiza de la forma mas adecuada.

  Como realizar la reunión previa a la implantación.

  1       Revisa el alcance inicial del proyecto y habla del plan que se ha utilizado para alcanzar el objetivo. Esto sirve para recordar por que el proyecto es importante y resalta lo que se ha conseguido.

  2       Haz un plan de implementación detallado utilizando la misma metodología que se utilizó para generar el plan global.

  Facilita y provoca la creatividad, y considera asegurar los recursos necesarios para poder realizar un traspaso con éxito.

  3       Crea un checklist de cierre de proyecto con tiempos y responsabilidades detalladas, de forma que se pueda utilizar para evaluar el progreso.

  Asegúrate de que cada miembro - al terminar la reunión - conoce con precisión que tienen que hacer y cuando.

   

   

   

• Como implantar Lean Office

  Lean Officce es básico para lograr una mejora en los resultados empresariales y para mejorar la experiencia de cliente

  La clave para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean Administration o Lean Offfice como vía de mejora, implica entender unos conceptos básicos que tienen un peso enorme en la construcción del Sistema Lean.

  Si no se capta su importancia es imposible alcanzar una aplicación positiva del Sistema mismo. Éstos constituyen la esencia del Sistema, ya que en ellos se apoyan todas las elaboraciones que llevan a su construcción.

   

  Estos conceptos son:

  -VALOR

  -DESPILFARRO

  -FLUJO

  Cualquier actividad humana dirigida a la creación de algo útil requiere la focalización sobre estos 3 conceptos que voy a comentar brevemente.

    VALOR

  Es un concepto clave ya que la creación de valor es la razón de ser de todo tipo de organización . El valor producido lo evaluan los que lo utilizan, es decir los clientes y en el caso de la Administración Pública los ciudadanos y las empresas. El objetivo de cualquier organización debería ser maximizar este valor, consiguiéndolo con el mínimo volumen de recursos y de desplifarros.

  La mejora del rendimiento y la satisfacción del cliente van unidas cuando es el aporte de valor el driver para buscar el elemento común a ambas metodologías

  DESPILFARRO

  El despilfarro es cualquier empleo de “recursos” que no añade valor a lo que se hace para satisfacer a un cliente.
  A la creación de valor siempre le acompañan unos desplifarros. Un ejemplo sencillo de desplifarro: un trabajador que no esta desarrollando ninguna tarea porque esta a la espera de recibir la información o material necesario, para realizar los trabajos que tiene asignados.
  Todas las actividades de mejora desarrolladas por la metodología Lean están dirigidas a reducir los desplifarros. Este enfoque caracteriza al Sistema Toyota en el sentido más profundo.

  FLUJO

  El término “flujo” es una palabra totalmente nueva en el contexto de la Administración Pública, que no existe en el vocabulario de directivos y empleados.

  Esta palabra sirve para indicar una “sucesión de fases” en las que se crea valor y representa uno de los términos más importantes de la metodología y de la mejora de las operaciones en la Administración Pública

  Su importancia se debe al hecho de que cualquier actividad desarrollada en un organismo de la Administración Pública se realiza “según un flujo” que en realidad es “invisible” para las personas que tengan cargos de responsabilidad en esta estructura.

  El hecho de que el flujo sea invisible, determina que los desplifarros que vayan ocurriendo a lo largo del flujo, sean, tambien, en su mayor parte invisibles.

  Mientras que los conceptos de valor y desplifarro son presentes y conocidos, aunque por lo general no haya la necesaria focalización, el concepto de flujo está muy poco puesto en evidencia y prácticamente no se ha desarrollado en la Administración Pública.

  El resultado es que la falta de focalización en el “flujo” impide la puesta en evidencia de desplifarros.

  En el Sistema Lean el término “Flujo” tiene la misma importancia que los términos Valor y Desplifarro y puede decirse que a través de su aplicación resaltan todas las profundas innovaciones del Sistema.

• Las 6 reglas para la transformación y cambios en la organización

  A veces las reglas no funcionan...y es difícil implementar cambios de manera efectiva y duradera los cambios en tu organización

  ¿Has intentado implementar algún cambio y te ha resultado difícil?

  

  Vamos a enumerar las claves que pueden resultarte útiles para la aplicación con éxito del cambio cultural en tu organización.

  1. Haz deseable lo indeseable

  Los empleados muchas veces consideran que sus organizaciones son aburridas, estresantes, poco confortables,...   a pesar de tener una motivación personal fuerte, es raro que sea suficiente para provocar un comportamiento de cambio. Los líderes necesitan combinarlo con otras fuerzas de influencia.

  2. Sobrepasa tus límites

  En ocasiones confundimos un problema de motivación con un problema de desarrollo de capacidades. A menudo las personas simplemente no conocen que es lo que se espera de ellos.Antes de asumir que es un problema de motivación, revisa problemas de habilidades y cuando sea necesario invierte en mejorar sus capacidades personales.

  3. Aprovecha la presión de los compañeros

  Los influencers efectivos entienden el dar forma y mantener las normas de comportamiento en una organización con muchas interacciones entre personas.  Escucha a tus líderes y deja que su opinión guíe el camino de cambio, y a la vez utiliza la presión entre los equipos y el soporte de la red social para mantener el cambio y que esas iniciativas no terminen apagándose lentamente.

  4. Encuentra fortaleza en los números

  Tu límite está en tu propia capacidad de influencia para motivar a las personas de tu alrededor.Cuando necesites personas para fortalecer el cambio identifica quien provee la información, ayuda o recursos a las necesidades de los demás para cambiar sus comportamientos.

  5. Alinea recompensas

  Si quieres entender las prioridades de las personas mira los sistemas de recompensa formal e informal. Los empleados a todos los niveles necesitan ver incentivos para el cambio. Pero utiliza los inventivos al final, no al principio...

  6. Cambia el entorno

  No olvides el poder del entorno como una clave para dirigir como influir en el comportamiento. Por ejemplo, como el espacio facilita la colaboración... Antes de iniciar el proceso de cambio, primero mira como cambiar el espacio, el flujo de información, los sistemas de trabajo o elementos que una vez modificados van a permanecer inalterados en el tiempo

   

  Los cambios organizacionales son una de las cosas que se nos presentan como más dificultosas y sobre la que, los directivos, suelen mostrar más escepticismo y pereza a la hora de abordarlas, pero, en mi opinión, también es de los proyectos más reconfortantes. Al menos, es una de mis pasiones. 

• Lean Office y las claves para la mejora

  El enfoque a la acción

  Un aspecto fundamental y muy innovador de la metodología Lean es su enfoque a la acción. Este aspecto prácticamente nunca fue puesto en relieve en su debida forma y eso explica en gran parte el predominante número de fracasos en las aplicaciones del Sistema.

  El enfoque a la acción en Lean tiene dos bases que podemos definir “revolucionarias”:

  · El “ver” como base para la acción

  · La rapidez en la acción

  Estas dos bases están integradas estrechamente entre ellas A estas dos bases Lean ha asociado dos instrumentos, tan importantes como descuidados hasta tiempos recientes: el Mapa del Flujo del Valor y la Semana Kaizen. Vamos a comentar el Mapa de Flujo de valor en un entorno Lean Office.

   

• Lean Office y Productividad

  Unas altas expectativas de los clientes, las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

  Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

  Si consideramos que más del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, entenderemos por que las compañías están usando lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y conseguir ahorros de base.

  Lean es un enfoque muy relevante para todas aquellas economías que dependen de los Servicios. Sólo aquellas compañías que provocan ventajas en costes y una clara respuesta a las necesidades de los clientes van a sobrevivir en los mercados.

  Lean puede facilitar a las compañías de servicios la respuesta a esta necesidad, no sólo por que mejora la eficiencia de la organización, sino porque da respuesta a las necesidades de los clientes y al rendimiento económico del negocio, y llama la atención lo poco utilizado si consideramos el alto porcentaje que representa el sector servicios en las mayores economías y en particular en España es de un 75,1% frente un 22,4 % de industria (según informe de la CIA-  www.cia.gov)

   

  Relevancia de Lean en compañías de servicios -  excelencia operacional y flexibilidad -

  A pesar de la relevancia de la inversión en la tecnología y en la formación, los clientes se encuentran con largos tiempos de servicios e impredecibles tasas de error.  Un sistema de gestión creado entorno a lean no solo va a facilitar alcanzar la excelencia operacional si no que también nos va a dar flexibilidad en la forma en la que se gestionan las operaciones.

  Lo que requieren las organizaciones de servicios es desarrollos robustos, libres de desperdicios, procesos flexibles, que mantengan la orientación a las necesidades de cliente. Solo las organizaciones que tienen unas operaciones eficientes van a poder cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes

  Beneficios de Lean Office.

• Lean Office: Lean comienza con principios, no con reglas

  Unas altas expectativas de los clientes , las presiones de reducir costes, los márgenes cada vez mas reducidos son situaciones que nos encontramos cada día.

  Lean Manufacturing, o en este caso Lean Office es una filosofía de trabajo en la cual el valor generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para muchas organizaciones eliminando actividades de no valor ayudando a reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

  Lean no es un nuevo concepto en la industria fabril. Durante más de 25 años, Lean ha sido puesto en práctica con éxito sobre talleres para eliminar el desperdicio e incrementar los beneficios. Es recientemente cuando las compañías están usando la lean office como un factor clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos y así conseguir ahorros de base.

  Si consideramos que mas del 60 por ciento de todos los costes relacionados con conocer la demanda del los clientes son costes de administración o no directamente relacionados con actividades productivas, debemos aplicar y mantener los en toda la Organización para ser realmente LEAN.

  Lean comienza con principios, no con reglas.

  Cuando queremos establecer un sistema duradero especialmente en áreas no productivas y robusto a las influencias exteriores, tenemos querer asumir que es un viaje largo y con una alta disciplina tanto en aprendizaje como en compromiso y el liderazgo.

  No se trata de imitar a Toyota, esto es insuficiente y puede resultar en un desastre. La transformación Lean es un proceso que requiere de tiempo y del mencionado compromiso para incorporar unos principios a cada una de las actividades realizadas.

  Los principios, las reglas, la teoría y los conceptos son todos ejemplos de modelos.

  Los modelos son por definición simplificaciones de la realidad. Al ser simplificaciones, no hay un modelo, no una única teoría que abarque todo y sea infalible al uso. Al mismo tiempo, necesitamos que los modelos nos guíen en la acción en la toma de decisión. Hay una serie de principios que pueden servirnos de guía cuando aprendemos, experimentamos y transformamos nuestras organizaciones.

  

  Estos principios son la base para organizar y alinear la organización para la transformación lean y generar un mensaje homogéneo a su organización. A la vez instaurar unos principios provoca compartir la visión entre aquellas personas que están comprometidas con el proyecto de transformación. Cuando en la Organización no hay un modelo compartido, el equipo responsable de la transformación lean tendrá palabras con los significados diferentes, herramientas con los propósitos diferentes, y proyectos que irán hacia diferentes direcciones. Es por eso por lo que los miembros del equipo directivo deben estar con un modelo mental similar, convirtiéndose este hecho en un elemento crítico para el éxito de la transformación.

  Los cinco principios definidos por sus creadores, Womack y Jones son los siguientes:
  

  PRIMERO

  El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede definirlo el cliente. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos de un producto específico (un bien o servicio, y a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades del cliente con unas características determinadas, en un momento determinado.

  SEGUNDO

  Una vez identificado el valor, deben eliminarse todas aquellas actividades que no aportan valor a un proceso, es decir los despilfarros (o muda en japonés).

  El análisis del flujo de valor muestra la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:

  1. se descubren muchos pasos cuya creación de valor es inequívoco,
  2. se descubren muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles (muda tipo I) y,
  3. surgen pasos adicionales que no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo II).

  TERCERO

  Según Womack y Jones una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, se ha graficado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, el tercer paso consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan.

  CUARTO

  El cuarto principio sugiere que la capacidad de diseñar, programar y hacer exactamente lo que el consumidor desea, significa que podemos olvidarnos de las previsiones y suministrar simplemente lo que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados, hacia el consumidor.

  A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia sí (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto/servicio que está cada vez más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.

  QUINTO

  La perfección.Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento lean, no parece una idea disparatada. ¿Por qué debería ser así? Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.

  Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto muda que estaba oculto. Y cuanto mas pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

  El reto ahora es ponerlo en práctica.

   

• LEAN SEIS SIGMA EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

   

  ¿Sería posible reducir simultáneamente los defectos y el tiempo de ciclo en los procesos mientras aumentamos la satisfacción de nuestros clientes tanto internos como externos?

  
  La respuesta es si.

  Combinando la capacidad de la producción ajustada Lean para dar velocidad a los procesos (procesos más ágiles), y la potencia de Seis Sigma para resolver problemas de calidad, las dos metodologías de mejora continua más exitosas en las últimas décadas, podemos llevar a cabo cambios drásticos en el funcionamiento y desempeño de nuestras organizaciones. Actualmente el 40% de las grandes organizaciones tienen programas Lean-Seis Sigma.
  Conocer las más poderosas técnicas de mejora de la productividad (Lean Manufacturing, Seis Sigma y Lean-Sigma) puede ayudar a evitar procesos de subcontratación o retrasos en ejecución de proyectos. Cada vez son más las organizaciones que están descubriendo estas herramientas de mejora típicamente asociadas a entornos manufactureros, pero lo que la mayoría desconoce todavía es que las empresas de servicios (banca, hospitales, transportes, comunicaciones, etc.), y en las administraciones públicas también pueden beneficiarse del potencial de estas herramientas de mejora.

   

• Lean y mejora continua

  Cuando hoy hablamos de mejora continua, no podemos de dejar de referirnos a la metodología Lean. Cada empresa quiere una mejora continua en costes operativos, la eficiencia y el servicio. Pero incluso para las Organizaciones que siguen el camino de otras Empresas referentes en la aplicación de Lean, aplicando los conceptos de mejora continua originales, esto puede ser difícil de lograr.

  Las iniciativas de mejora transversales generalmente descubren grandes ahorros e importantes cantidades de desperdicios desde el inicio de los procesos. Sin embargo, cada vez nos enfrentamos más a que, una vez que esas nuevas eficiencias se han incorporado en las operaciones diarias, los ahorros generados disminuyen.

  Los principios y orientación hacia la eliminación constante del despilfarro que nos ofrece la metodología Lean son una excelente fuente de ideas para realizar mejora continua e incremental en la eficiencia de la cadena de suministro y de toda la Organización. Pero cuando esos conceptos han brindado sus mayores beneficios, las empresas deben adoptar un enfoque más integral para encontrar nuevos ahorros y oportunidades para dar al cliente todo lo mejor.

  Las nuevas tecnologías, las alianzas estratégicas y la apertura al cambio son herramientas importantes para llevar la mejora continua al siguiente nivel.

  Las Empresas que están hoy en día ante el desafío encontrar continuamente nuevas oportunidades de ahorro y lograr mejoras en sus cadenas de suministro año tras año miran más allá de las fuentes obvias de desperdicio y se adentran en los elementos que generan competitividad de su Organización.

  Llevar la mejora continua al siguiente nivel requiere subir la escala de madurez de las operaciones desde las transacciones más simples a los procesos más complejos donde el despliegue de los proyectos está totalmente alineado con las actividades estratégicas.

  Para lograr esto, los Gerentes hoy en día deben considerar sus operaciones de manera más creativa y estar abiertos a las ideas del "siguiente nivel", realizando una vigilancia continua de la dinámica cambiante del mercado para garantizar que los nuevos conceptos de mejora se alineen con la demanda de sus clientes actuales y potenciales.

  Estos esfuerzos se siguen centrando en dos áreas principales: reducir el desperdicio y aumentar la productividad, pero ahora muchas de las ideas que se imponen aprovechan los avances en tecnología y análisis para identificar oportunidades previamente desconocidas.

  Desde hace años ya no sólo es válido hablar de Mejora Continua en términos organizativos, ya que el dominio de las fuentes de datos complejas y extensas se ha convertido en un factor diferenciador en la Industria y en los Servicios, impulsando actividades de alto nivel que afectan a toda la Organización.

  Las grandes fuentes de información ayudan a descubrir para luego eliminar los despilfarros a lo largo de toda la Cadena de suministro de extremo a extremo, y así alcanzar mejoras de los costes que nos lleven a ratios de entre un 10 y 20 por ciento cuando se consolidan los nuevos estándares y se incorporan los elementos transaccionales de la actividad.

  Lean es un viaje interminable que aspira a la "perfección" donde la importancia de crear una cultura lean es muy relevante, y no se debe subestimar, especialmente cuando nos enfrentamos a las dificultades de la implantación y mantenimiento de los estándares y sistemas. Esta La cultura Lean podríamos describirla como una cultura de resolución de problemas y se basa en los conceptos de mejora continua y aprendizaje

  La cultura de Toyota (origen de los principios Lean) se puede resumir a través de los dos pilares que lo sustentan: "Mejora continua" y "Respeto por las personas". Mejora continua, a menudo llamado Kaizen, define el enfoque básico de Toyota para hacer negocios.

  kai en japonés significa ‘cambio’

  zen en japonés significa ‘bueno’

  El principio de Mejora Continua incorpora las herramientas y métodos utilizados para mejorar la productividad.

  El principio de "Respeto por la gente" encarna el liderazgo, comportamientos y prácticas que deben ser coherentes con los esfuerzos para eliminar el desperdicio y crear valor para clientes finales.

  Implementar los principios...

• Lo que hemos aprendido de Toyota

  Gran parte de lo que podemos aprender sobre Lean viene del sistema de producción de Toyota. A través de más de 50 años de aprendizaje y experimentación, Toyota ha desarrollado a fondo la eliminación sistemática del desperdicio y ha creado un sistema que aprende y se adapta mejor cada día. Su reputación para la dirección y excelencia de fabricación se extienden mucho más allá de la industria automovilística y es realmente un punto de referencia para todas las operaciones y compañías de fabricación.

  Una diferencia fundamental entre Toyota y otros fabricantes es la participación importante de todos los integrantes de la compañía en el proceso de mejora. Muchas compañías que vemos creen que hay personas que hacen el trabajo y otras que solucionan los problemas o mejoran el trabajo. Aquellos que mejoran el trabajo y los procesos son generalmente los menos familiarizados con ellos, pero sin embargo tienen mejor salario.

  Con este modelo de mejora, la decisión de qué problemas solucionar primero es un dilema muy importante. En otro tipo de compañías, aunque solamente algunos tienen el conocimiento, traen a todos sus miembros para la resolución de problemas y salir bien en la fotografía, pero es un error grande y frecuente y ocurre como casi siempre que trabajamos con tareas transversales o equipos que trabajan a lo largo de toda la cadena de valor.

  Sin embargo, si operamos como un sistema de mejora basado en la metodología de la simplificación y del ahorro – sin despilfarros- , podemos tener a toda la organización realmente orientada a solucionar los problemas y a conducir el desperdicio fuera de la organización. Al final, podemos disfrutar tanto de personas con éxito como de una organización más competitiva, con mejores resultados y más grande que nuestros competidores porque estamos solucionando más problemas y atrayendo a las personas con talento en cada nivel organizativo.

  Dos investigadores, Steven Spears y H. Kent Bowen, expusieron una manera normalizada de pensar en Toyota que empieza con cuatro reglasque han moldeado los cimientos de todos los conceptos y herramientas más innovadoras.

  Las cuatro reglas son:

  1. ¿Cómo trabajan las persona? - Estructure cada actividad

  2. ¿Cómo conecta el trabajo? Conecte a cada cliente / proveedor de forma evidente

  3. El acuerdo físico - Especifique y simplifique cada flujo de producto y servicio

  4. ¿Cómo se mejora? Mejore a través de la experimentación hacia el estado ideal

  En su organización ¿qué ocurre cuando un empleado encuentra un problema o una oportunidad? Quizás usted no ha pensado que también es un empleado.

  Si aplicáramos bien la regla 2, todos los estados evidentemente conectan a cada cliente / proveedor. Si fuera una buena aplicación, esa conexión debería ser directa entre usted y su empleado y debería ser binaria, con el propósito de que un pedido del cliente - como la ayuda para solucionar un problema - viene solamente de una manera y representa solamente una cosa. Usted no puede ver este rigor como algo malo, así que exploraremos qué puede ocurrir cuando la respuesta para esa pregunta sea incluso ligeramente ambigua.

  Imaginemos que un nuevo empleado acude a usted con un problema que no sabe cómo resolver. Usted, lleno de las buenas intenciones, le dice al empleado que intente otra vez resolverlo con el propósito de que pueda aprender. Soluciona el problema, pero además se entera de que debe agotar cada oportunidad posible antes de acudir con el problema en el proceso.

  El empleado es un cliente con destreza en solución de problemas proporcionadas por el jefe de equipo, con el entrenamiento y el soporte adecuado.

   

  En otra ocasión ,resulta que, una de las veces, el problema es tan crítico en el tiempo que podría costar miles de euros a la compañía, pero, según lo que aprendió, el empleado prueba todo lo que puede hacer primero antes de acudir a usted y ya es demasiado tarde. Tanto usted como el empleado tenían buenas intenciones, pero a pesar de estas intenciones un problema muy importante existió y además concluyó con un mal resultado, porque este problema implica amonestación para ese empleado en especial.

  Por consiguiente, la próxima vez que el empleado encuentre otro problema, se concentrará en ocultar el problema bajo la alfombra con el propósito de no recibir ninguna crítica negativa.

  Ahora, no sólo el problema no obtiene la atención adecuada en el momento oportuno, si no que puede que se oculte. Y todo porque existe una ambigüedad importante entre el empleado y el supervisor que entiende el proceso de solución de problemas de una forma particular.

  No es suficiente tener buenas intenciones: usted tiene que impulsar reglas rígidas en cómo su organización operará en estas situaciones o serán situaciones cada vez más cerradas y de más impacto.

   

  En Toyota, la relación del cliente / proveedor es muy clara para todos. La conexión entre el cliente y el proveedor es binaria así que el pedido y la respuesta relacionada no tienen desperdicio u oportunidad para el fracaso. Esto no es porque haya una herramienta para solucionar este problema, sino porque la idea de sistemas lean fue aplicada a través de regla número 2: conecte claramente a cada cliente / proveedor.

   

  Comprender esto es la primera parte necesaria para comprender la regla. Quién es el cliente y quién es el proveedor se debe poner claro y el servicio o el valor que está proporcionado debe estar también claro. La mayoría de las compañías que se adhieren a la creencia de que sus supervisores y dirección respaldan al trabajador están en nuestro entorno. Sin embargo, para ver el punto contrario de esta creencia podemos fijarnos en los comentarios de supervisores como "Usted trabaja para mí."

   

  A Toyota, el empleado, tan pronto como ve un problema y, a pesar de que pueda solucionarlo, envía o hace una señal al jefe de equipo. Esa señal enviada dice al jefe de equipo que hay un problema y a través de una tarjeta o señal le dice dónde existe el problema. El jefe de equipo aparece, no algún día... si no inmediatamente, y pregunta:  "¿Cuál es el problema y cómo puedo ayudar?".

  Identificar un problema directamente y siempre impulsar la acción.  Esto ocurre alrededor de 100 veces por día en una planta de Toyota y, a través de las destrezas de solución de problemas en todos niveles, se pueden mejorar las organizaciones mucho más que con cualquier otra metodología en la organización.

   

  Usted comprenderá que Toyota ha dominado su sector y hemos aprendido a través de su sistema de producción tanto porque su rendimiento es sumamente robusto y no depende de las influencias exteriores.

   

  Llegar a ser una organización con resultados extraordinarios requiere un viaje largo y disciplinado de aprendizaje y compromiso, unido al liderazgo.

• Los 5 pasos del éxito en Lean Manufacturing

  Para muchas empresas de manufactura, el viajeLeanes a menudo impulsado por la necesidad de evitar rápidamente las presiones financieras o de nuevos negocios que están surgiendo.

  Con un enfoque proactivo y de más largo plazo, las organizaciones se embarcan en un programa de mejora avanzada de operaciones para garantizar que el entorno de manufactura de volumen mediano y alto pueda continuar ofreciendo soluciones de comunicaciones, sistemas y productos a precios competitivos a su base de clientes global.

   

  Para que un programa deLean Manufacturingtenga éxito, la administración del mismo y el compromiso del equipo son esenciales, junto con un enfoque sistemático para el diseño del programa, la implementación de nuevos procesos y la gestión de los cambios sin problemas. 

   Si su organización está considerando cambiar su entorno de negocios para adoptar procesos Lean, este artículo puede ayudarle en su planificación mientras sigue lospasos  para garantizar el éxito de nuestra transformación.

     1. Obtenga compromiso

  Asegurar la aceptación de todos los interesados ​​en la empresa permitirá al equipo a eliminar los obstáculos y desafíos inevitables a lo largo de su viaje. Aliente a su equipo de liderazgo para participar en el proyecto, haciendo preguntas y proporcionando comentarios.

  Recomiendo comenzar la implementación de Lean con una sola línea de producción piloto. Pruebe a elegir como comenzar con un área de producción determinada que produce y si puede ser de uno de los productos de mayor volumen, por lo que aseguramos que cualquier ganancia incremental se multiplicará rápidamente en sus efectos.

  De igual importancia, si se da la situación, elegir aquella en la que el producto se encuentre en una fase de crecimiento, por lo que podremos mejorar la eficiencia mientras se mantiene el número de empleados existentes.

  La gerencia debe estar muy implicada detrás de la necesidad de desarrollar nuevos enfoques. Como consecuencia, el equipo de implementación estará facultado para realizar los cambios necesarios con los recursos necesarios.

  El compromiso del equipo será la prioridad y debemos dar cobertura a sus comentarios; estarán tomando decisiones para mejorar su área de negocio y hacer una contribución significativa. Esto será clave para el éxito del piloto inicial.

  2. Piense “Lean”

  Haga de Lean un modo de vida, un enfoque empresarial y una oportunidad para mejorar la productividad en todos sus procesos.

  Una forma de pensar acerca de Lean es la eliminación de despilfarro, pero va mucho más allá de eso.

  Mejorar continuamente es el objetivo: la mejora continua en términos de tiempo de entrega, calidad, seguridad, deleite del cliente, costo, moral y valor general (para todos los involucrados, no solo para el cliente).

  La base será siempre el trabajo estandarizado y se soportará con Agilidad (o Flexibilidad ) a través de procesos Just-in-Time y tendrá un adecuado control a través de Jidoka (“automatización con un toque humano”)

  En términos ligeramente más técnicos estructuraremos control visual simple del proceso para detectar problemas en forma temprana, incorporaremos gestión con intervalos cortos (ciclo día / ciclo semana) para solucionar problemas rápidamente , análisis de causa raíz para solucionar problemas de forma permanente, y procesos a prueba de errores para evitar problemas en primer lugar.

  3. Identifique el trabajo estandarizado y conviértaloen la mejor práctica.

  Conocer lo que su empresa considera "práctica estándar" a menudo es más complicado de lo que indica una primera mirada. Identifique cuales son sus prácticas estándar y afínelas hasta llegar a la perfección

  Comenzamos con la identificación de nuestro trabajo estandarizado y para ello hace falta observación. Tenemos que aprender a ver, porque no es evidente saber ver claramente la diferencia entre el trabajo de valor añadido y el trabajo de valor no añadido.

  Implantar mecanismos para identificar rápidamente los despilfarros será lo que hará posible eliminarlos e identificar mejores prácticas de trabajo.

  Documentar la mejor práctica y capacitar a todos los operadores para que se conviertan en la "única práctica".

  Dividir las tareas del proceso en "elementos de trabajo" (descripciones de muy bajo nivel de cada actividad), cada una de las cuales podría tomar solo unos segundos. Y estandarizar cada actividad de trabajo y cerrando todos los aspectos del proceso, eso allanará el camino para mejorar en la agilidad.

  4. Abrace la agilidad

  Cambiar la mentalidad de su equipo de trabajar un turno de ocho horas a participar en 28,800 segundos de tiempo de trabajo productivo es potenciador, emocionante y ofrece resultados reales.

  Ahora hay que invertir tiempo y energía en la creación de líneas de producción flexibles, conectando cada elemento del trabajo a sus herramientas, componentes e instrucciones detalladas. Eso permitirá ajustar nuestro proceso de producción a una frecuencia que a su vez se ajustará a la demanda de los clientes, incluso cuando la demanda varíe de una semana a otra.

  Uno de los cambios más grandes, desde la perspectiva de las personas que trabajan en la línea, será si se consigue transformar los puestos de trabajo. incorporando beneficios para la salud y el bienestar.

  Estos beneficios estarán asociados con la ubicación ergonómica de las herramientas y los componentes y el propio puesto de trabajo, que hará que el entorno de trabajo Lean sea mucho más saludable, más limpio y ordenado.

  Otro aspecto de Agility será el trabajo de reducción del tiempo de proceso, principalmente mediante la implementación de SMED, para permitir que gran parte del trabajo de configuración se realice mientras “la línea” aún está produciendo. Esto incrementará la flexibilidad porque sin duda disminuye la tentación de ejecutar procesos automatizados en grandes lotes "económicos".

   5. Tome el control y mida.

  Cuando se ha estandarizado el trabajo, entonces el control se vuelve sencillo.

  En cualquier momento dado del día, se podrá determinar la proporción entre la cantidad de tiempo de trabajo realizados y el tiempo transcurrido desde el comienzo del día. Hablaremos de PR/TM* o de PR/TO** con las personas de la línea.

  *Producción en tiempo de marcha // ** producción en tiempo de máquina disponible

  Junto con la productividad en términos de OEE, la otra métrica clave que mostraremos será la calidad, medida en términos de bueno a la primera.

  Se provocará una reducción significativa en el inventario de trabajo en curso en la línea de producción piloto. En el pensamiento Lean, el inventario no solo es un desperdicio, sino que también oculta problemas. En términos prácticos, cuando las cosas van mal, el equipo no tiene un stock de producto en el puesto para continuar trabajando. Los problemas se volverán disruptivos e intolerables, por lo que habrá que solucionarlos rápidamente y eliminar los riesgos.

  TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE LAS OPERACIONES

  Los resultados hablan por sí mismos cuando se introduce un enfoque de mejora avanzada en cualquier entorno de una organización.

  Antes de que comience el viaje de transformación, tengamos la medida de productividad del inicio que nos permita comparar. Tras el desarrollo e implementación de un enfoque Lean, con la misma cantidad de empleados, y no más espacio de fabricación, se verá el gran incremento de productividad, mejoras de la productividad de dos dígitos porcentuales.

  Estas mejoras serán la fuente de motivación para aplicar el aprendizaje Lean en todos los lugares posibles, desplegando el mismo enfoque en todas las instalaciones de la empresa para consolidar ganancias.

  En conclusión, sabemos que nuestra madurez organizativa nos dará otra visión de nuestro viaje de mejora avanzada. Comprender la oportunidad y brindar los beneficios de Lean, también revela oportunidades para mejorar continuamente.

  La complacencia es una condena para una organización Lean, y una vez iniciado el viaje es inevitable estar identificando e implantando mejoras, en definitiva mejorando los resultados de su Organización.

• Los recursos humanos para la excelencia

  Muchas organizaciones ahora pretenden introducir el enfoque "Lean", sabiendo que tiene alto potencial como herramienta para mejorar en gran medida su competitividad.

  Lo que se llama "Lean Manufacturing ", Excelencia Operacional,…, se basa en tres principios fundamentales:

  • La mejora continua como una actividad fundamental
  • Lucha contra el “despilfarro”^[1] como un principio rector
  • La participación máxima de los Recursos Humanos

  La aplicación de este sistema de gestión puede dar grandes resultados y refuerza sustancialmente la posición competitiva de cualquier organización. Para que esto suceda, sin embargo, es muy importante no confundir la aplicación de las herramientas individuales con la introducción de un nuevo sistema de gestión de la empresa. Es precisamente esto último lo que puede marcar la  gran diferencia.

                                                            

  La búsqueda de las causas de los problemas

  Debido a que los empleados se sienten motivados para poner de relieve los problemas y para generar la mejora continua, es importante cambiar profundamente la mentalidad de todo el equipo de Dirección.

  Desde la Alta Dirección a los Supervisores o Jefes de equipo la actitud hacia los problemas debe estar dirigida a buscar las causas y no los culpables.Cuando, de hecho, la identificación de las causas se ha centrado en los problemas que no se resuelveny se repiten a menudo, la gente tiende a dedicar mucha energía para mostrar u ocultar los problemas y responsabilidades y no a resolverlos. La búsqueda de las causas implica utilizar un método cuyo objetivo es analizar los procesos y buscar la fuente de los problemas. Aquí, la tarea del equipo de gestión es la difusión de una mentalidad orientada a buscar en profundidad las causas y no los autores. Esta mentalidad se tiene que transmitir sobre todo con el ejemplo del equipo directivo.

  La dirección por políticas

  La mejora continua no se puede hacer de forma espontánea.

• Los Siete Despilfarros interpretados en un entorno administrativo

   El secreto de la mejora de las operaciones desde la óptica Lean es una poderosa  y continua Caza de desplifarros.

  La definición de desplifarro (muda) es bastante sencilla: cualquier actividad desarrollada por una organización que absorba recursos y no cree “valor” para el cliente (Cliente o empresa).

  La importancia de desplifarros existentes en una organización es enorme si nos fjiamos en los resultados alcanzables con el Sistema Toyota.

  Desplifarros por  tiempo o esperas

  El desplifarro por esperas se manifiesta cada vez que un un operador no desarrolla ningún trabajo, quedando a la espera de un acontecimiento sucesivo porque la organización del trabajo no se lo permite.

  Esperar la firma de aprobación de un documento o la información sobre la forma de archivar un documento o un impreso (a causa de ausencias, cometidos etc); esperar la reparación de ordenadores, fotocopiadoras, etc, para poder desarrollar un trabajo; esperar a otras personas antes de empezar una reunión.

  Las causas pueden ser múltiples, desde la falta de disponibilidad de documentos y material por parte de los proveedores o del almacén, hasta la rotura de los equipos utilizados.

  Desplifarros por transporte

  En un servicio se desarrollan numerosas actividades de transporte por varios tipos de equipos y/o  personas.

  Estas actividades no producen valor añadido y en ciertas situaciones crean defectos o daños.

  El desplifarro debido al transporte es el más sutil, y puede perjudicar la productividad de una oficina o sección puesto que:

  1. A menudo se subestima, a pesar de que los trabajadores malgasten una parte importante de su tiempo en la búsqueda y traslado de materiales o documentos
  2. Se considera un desplifarro con el cual se convive y como tal no se pone en discusión.

  En las áreas transaccionales de las organizaciones existen en muchos casos  personas que tienen como actividad principal el traslado de documentos y otro material de una oficina a otra.

  Desplifarros de proceso

  En el proceso de prestación del servicio en áreas administrativas a menudo se realizan  operaciones que esconden desplifarros, a causa de la falta de precisión del proceso de las diferentes fases o de una tecnología de equipos e instalaciones inadecuada.

  Evitar el desplifarro de proceso es posible, intentando eliminar las actividades que no añadan valor, como:

  §  Fases que, aun presentes en el desarrollo del servicio, no son consideradas como valor añadido por el cliente final.

  §  Fases añadidas para poner remedio a otras precedentes no perfeccionadas. Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever unas fases de control dentro de un proceso para comprobar la calidad de las actividades desarrolladas. Esta actividad de control, generalmente, inútil, acostumbra a desarrollarse en muchas fases del proceso, sin analizar la raíz donde se genera el problema.

  §  Fases que no son necesarias para lograr prestaciones técnicas requeridas por el servicio.

  Un ejemplo de fase inútil puede ser  la realización de actividades manuales cuando pueden automatizarse.

  Otras formas de desplifarros son la solicitud de firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua, recogida de datos que nadie utiliza,  solicitar grabaciones de datos dobles o innecesarios, escribir manualmente cuando es posibile utilizar el ordenador, o realizar copias de un documento cuando archivarlo sería suficiente.

  Desplifarros por inventario

  Con el término inventario se identifica todo lo que se queda parado en espera de ser utilizado en una actividad, ya sean documentos o materiales. Durante todo el tiempo que se quedan parados, obviamente, no se añade ningún tipo de valor.

  El desplifarro por inventario es una costumbre difícil de corregir, porque representan un margen de seguridad que las personas procuran mantener.

  Un punto crítico: es bueno relacionar este desplifarro con el factor tiempo. El tiempo es un recurso de valor en las actividades de servicio, y una unidad de trabajo o una carpeta dejada en una mesa de un empleado constituyen un desplifarro.

  El exceso de inventario (por ejemplo, execeso de documentos de solicitud, de folletos informativos, etc) quita espacio y puede convertir al material obsoleto o la documentación si las peticiones de trabajo cambian.

   

  Desplifarros por movimientos

  A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo útil es aquel  tipo especial de movimiento que produzca valor.

  Los movimientos improductivos pueden subdividirse en desplazamientos y acciones improductivas.

  Los desplazamientos pueden hacerse necesarios por unos lay-out (distribución del lugar del trabajo) mal diseñados o estructuras inútilmente sobredimensionadas.

  Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de estudio ergonómico de los puestos de trabajo.

  El desplifarro por movimientos en muchos casos está puesto en evidencia por el indicador que podemos llamar “contenido de trabajo”. Este factor se puede calcular como la relación entre el tiempo efectivamente empleado al añadir valor y el tiempo total de la operación.

  Por ejemplo: un trabajo que un operador desarrolla en 10 minutos, en los que 6 minutos estan dedicados a realizar una operación que aporta valor y  4 minutos se desprecian en movimientos (desplazamintos como ir a buscar documentación a un archivo), realmente sólo el 60% del tiempo se destina a realizar el contenido real del trabajo.

  En el caso de oficinas, el desplazarse de la mesa a la fotocopiadora, buscar un documento en la mesa de un compañero, coger documentos que tendrían que estar al alcance de la mano, son desplifarros bastante comunes.

  Desplifarros por defectos

  Este desplifarro se manifiesta cuando se desarrollan actividades de forma incorrecta y que por lo tanto deben volverse a hacer o requieren unas correcciones. Este desplifarro incluye también la pérdida de productividad asociada a la interrupción de un proceso normal a causa del defecto ocurrido.

  La falta de consecución de los estándares de calidad solicitados, a menudo comporta unos  gastos financieros para la organización, además de comprometer su imagen.

  Por lo que a las actividades desarrolladas en las oficinas se refiere, estos desplifarros  significan corregir errores en documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones con respecto al servicio; comprobar errores provocados por informaciones equivocadas o poco claras.

   

  Desplifarros por Sobreproducción

  El desplifarro por sobreproducción se manifiesta cada vez que se decide realizar algo que todavía no ha sido solicitado por los ciudadanos o por las unidades internas, o se produce  en una cantidad superior a la necesaria.

  Esta elección comporta un empleo adelantado de recursos.

  Gastar recursos, como material, personas y espacio más rápidamente de lo necesario lleva consigo otros tipos de desplifarros.

  En las actividades desarrolladas en las oficinas, se trata de evitar hacer copias de un impreso que nunca se utilizará; enviar copias de documentos a una relación a personas que no la solicitaron y que jamás van a leer; trabajar grandes cantidades de documentos que luego irán esperarando en la siguiente mesa o  fase de trabajo.

  Desarrollar actividades antes de que se pidan o hacerlas demasiado rápido no mejora la eficiencia.

  A menudo se llega al desplifarro de sobreproducción por la sensación de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre algún material o unos documentos ya preparados, procurando así satisfacer al cliente y minimizando  su espera.

  LEAN es un probado sistema para eliminar o minimizar el desplifarro querer resulta de la producción de bienes y servicios en el coste posible más bajo. Simplemente no es un programa de limitado a un taller de fabricación. Lean es cada sistema, cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía y debe extenderse para poder incluir de forma completa a la cadena de suministro e incluso a sus proveedores y  sus clientes también.

  Unicamente cuando se ha integrado la actividad administrativa podremos decir que se empieza a ser una organización Lean.

• Motivos para implementar Lean Office

  Si nos encontramos en un entorno de manufactura, es muy probable que haya oído hablar de Lean Manufacturing. Es también probable que haya implementado o conozca organizaciones que hayan desarrollado varias iniciativas lean en la planta de producción. Sin embargo, a menudo se pasan por alto los esfuerzos de la empresa en lo que respecta a sus tareas administrativas y de atención al público. 

  La aplicación de lean en ámbitos administrativos puede dar respuesta a que esté buscando reducir los costos en sus propias operaciones de empresa o que esté buscando un fabricante eficiente con bajos costos generales, en cualquier caso, debemos considerar las implicaciones de una oficina eficiente.
  De hecho, en términos de impacto, la implementación de una cultura de oficina es tan importante como el empleo de metodologías lean en manufactura. Dirigir una oficina lean no sólo reduce sus costos generales, sino que asegura que toda su empresa (y no sólo el personal de fabricación) se centre en operaciones eficientes y en la rentabilidad del resultado final.
  Los pasos para desarrollar una mentalidad de mejora en todas las tareas administrativas y de oficina los podemos simplificar en 4...

• Orientación al cliente

   

  "El cliente es el rey"

  "La satisfacción de los clientes es la única razón por la que estamos en el negocio"

  (Hewlett Packard)

  De acuerdo con los porcentajes indicados por repetición de respuesta, los factores que más influyen en la valoración de las empresas son :

  • Calidad de productos y servicios                             72%
  • Trato a los clientes/servicio al cliente                      69%
  • Trato a los empleados                                                    51%
  • Imagen/Reputación                                                         47%
  • Resultados financieros                                                   44%

  y le siguen: 

• Para salir del pozo hay que dejar de cavar...

   Nos encontramos habitualmente con muchas soluciones, normalmente rápidas, pero casi siempre deficientes.

  ¿ y a que se debe?  la respuesta nos la da suComité de NO Dirección 

   

  Hay Presidentes, Directores de RRHH y Financieros, de Marketing *,... que simbolizan que se está haciendo algo, que parece que reaccionan ante las necesidades de mercado; da la sensación de que desean hacer frente a esas nuevas necesidades de forma global y sostenida, pero lo único que hacen es aplicar soluciones rápidas y superficiales que se han convertido en el rasgo distintivo de sus Organizaciones; Organizaciones que no obtienen resultados o no generan programas de mejora y habitualmente entran rápidamente en pérdidas y no solo económicas sino también de conocimiento y de capital humano.

  *se hacen llamar así.

  La empresa debe actuar  como un sistema que se adapte al entorno y no como un hecho aislado, sino con un proceso donde la variable clave es su dirección.

  La realidad de estas empresas implica una deficiente gestión de la actividad donde no se han definido objetivos y no se estructura ni se gestiona cada uno de los niveles de actividad: ni la Organización, ni los Procesos, ni los Puestos de Trabajo de las personas que integran la "Empresa”. 

  Sin duda, la mejora del rendimiento, la mejora de los resultados debería importar y ser un elemento dinamizador de cambio y de transformación interna.

  Para poder generar una mejora global de la Organización no hay que actuar de forma aislada sobre una función ya que así no se garantiza el éxito.

  Sólo si se trabaja de forma coordinada sobre: a) los objetivos estratégicos para el negocio (producto, mercado, tecnología, …), b) sobre los objetivos de organización (principios, valores, expectativas y necesidades de los clientes, resultados económicos y no económicos); c) sobre la estructura (mapa de relaciones, puntos de conexión entre funciones…) y d) sobre los elementos de Gestión de la organización (establecimiento de objetivos adecuados, medición y establecimiento de indicadores necesarios, gestión de recursos económicos y no económicos,…)

  Los objetivos deben ser cuantitativos, orientados al cliente, orientados a aumentar las ventajas competitivas y fáciles de comprender. Estos objetivos se deben evaluar y volver a establecer continuamente.

   

  Y lo que es peor...

  Cuando los ejecutivos no gestionan la actividad en el nivel de Organización, lo máximo que se podrá obtener será una mejora de la actividad discreta, y con un problema que puede comenzar: Las mejoras realizadas en los procesos o en las personas pueden ser contraproducentes ya que los mandos intermedios no sabrán ni mantener ni mejorar los logros alcanzados