Lo hemos aplicado en diferentes entornos, pero en los que mas implicación hemos conseguido, en los ámbitos en los que la transformación es mayor,... los resultados son siempre impresionante.

Estos resultados no se podrían alcanzar sin un cambio radical de la forma de implantar las mejoras.

La filosofía última de este cambio está en una nueva dimensión de la palabra “kaizen”.

Esta palabra japonesa se ha traducido tradicionalmente en Occidente como un sustantivo. Recalcando los aspectos organizativos de la misma. Incluso en muchas empresas se creó un departamento de “Mejora Continua”. El mensaje era claro: La mejora era algo que ocurría en la empresa, que era responsabilidad de un departamento concreto y que ocurría a lo largo del año. La responsabilidad de la mayor parte de las personas de la organización es la de participar en las mejoras cuando se les requiera.

En Japón sin embargo kaizen tiene otro significado, que era utilizado como un verbo, como una actividad de toda la plantilla en su trabajo diario: “kaizenear”, mejorar. Con este nuevo significado, el operario de producción debe redefinir su trabajo y participar activamente en la mejora. El personal de oficinas debe bajar a la línea de producción y mancharse las manos implantando mejoras en la línea. Este es el verdadero significado de la mejora rápida. Lo que se busca en una semana de mejora rápida es generar la suficiente energía en la organización para que unos y otros se dediquen activamente a generar mejoras, a tomar acciones que físicamente cambien la realidad de la nave de producción que produzcan resultados sostenibles y significativos.

Todo esto con 4 reglas de comportamiento:

1. La Focalización en los objetivos:
Todas las semanas deben comenzar presentando al equipo de trabajo los objetivos de forma clara, cuantitativa y ambiciosa.

Durante la semana se debe medir de forma continua, como mínimo cada día el objetivo con aquellos indicadores que el grupo decida. Al acabar cada jornada de la semana el equipo debe conocer claramente en qué punto se encuentran para alcanzar el objetivo y la presentación final debe centrarse fundamentalmente en los resultados obtenidos y las acciones realizadas para alcanzarlos.

2. El “Gemba” (el lugar donde ocurren las cosas):
Todas las actividades de mejora se deben realizar en la "línea de producción" observando en la realidad los materiales, las personas, la información, las herramientas...

Viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo.

La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. Las salas de reuniones nos filtran la realidad, nos ocultan los hechos a través de una un filtro de palabras y documentos, nos obligan a imaginar lo que realmente ocurre. Por encima de todo esto, además intimidan a los que más activamente deben participar en estas tareas, aquellos que más directamente conocen el problema: Operarios, encargados etc. Ellos no se sienten cómodos trabajando con un equipo de personas encorbatadas y utilizando las palabras y los conceptos. Su participación y también la nuestra, es realmente efectiva cuando bajamos del mundo de las teorías al de las realidades: Al GEMBA.

3. El Rigor:
No se trata tampoco de bajar a la línea y de una manera desordenada comenzar a tomar acciones. Todas las actividades deben ser realizadas y documentadas utilizando formatos estándar de la semana Kaizen:
Spaghetti– Chart para el análisis del flujo de las personas.
Standard Work Combination Sheet para el análisis del flujo de las operaciones.
Idea Kaizen para reflejar las propuestas de mejora.
Kaizen News para reflejar las actividades a realizar al terminar la semana.
Hoja de objetivos para representar el resultado obtenido cada día.

En muchos casos se utilizan herramientas ya conocidas como el diagrama Causa – Efecto o los “5 por qués” o el diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards, Diagrama Causa Efecto con adición de tarjetas) pero siempre a pie de línea y en plazos muy breves.

4. La gestión del tiempo:
Una de las reglas fundamentales de la semana es que “Si no se consigue una mejora significativa en tres días, se ha cometido alguna equivocación”. SI después de tres días aplicando con una gran energía un enfoque no se obtienen resultados, es preferible volver atrás y revisar el enfoque. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y POR TANTO DEL EQUIPO DE TRABAJO ES LA HERRAMIENTA MÁS POTENTE QUE SE TIENE DURANTE LA SEMANA.

Se deben además seguir tres principios:

-JUST DO IT: Más importante que ¿Qué hacer? es ¿Cómo hacerlo? No se trata de plantear ideas utópicas o irrealizables. No se trata de discutir su viabilidad sino de ver los resultados en la línea. Por tanto prueba-mide, prueba-­mide y prueba-­mide una vez más. El avance de la semana se ve en el número de pruebas que se realizan desde el primer día.

-ERRARE HUMANUM EST: Durante la semana no hay ideas buenas y malas, lo importante es probar. Si nos hemos equivocado hoy, tenemos menos probabilidades de equivocarnos mañana. No debemos olvidar que se trata de un proceso de aprendizaje, y no se puede aprender sin equivocarse.

-TEMPUS FUGIT: La velocidad de la implantación debe ser radicalmente distinta. Si piensas que una actividad del equipo necesita una hora, rétales a que la hagan en media hora. Si crees que en media que lo hagan en 15 minutos