El sector de la Sanidad es susceptible, como cualquier otro, de los beneficios de las prácticas Lean. En este artículo te mostraré cuáles son los beneficios y cómo adoptar líneas de desarrollo que te permitirán mejorar los servicios hacia los pacientes a la vez que obtienes mejores resultados y se fortalecen los sistemas en tu organización.

¿Qué Gerente o Director que se precie no desearía reducir de inmediato los despilfarros, aumentar los beneficios a la vez que se mejora el servicio, el rendimiento y las competencias de su equipo? ¿No le daría esto una enorme ventaja competitiva? Vamos a descubrir cómo conseguirlo.

Como hemos comentado en alguna ocasión, el pensamiento Lean y las prácticas asociadas implican la reducción de los despilfarros, la reducción de tiempo, minoración de esfuerzo y mejora de costes al tiempo que perfeccionan la calidad de los productos y servicios hacia una mejor satisfacción del cliente. Sus prácticas son consideradas como las mejores prácticas empresariales globales; especialmente a la luz de la reciente recesión mundial y tras las iniciativas globales hacia cero emisiones en todo el planeta, donde los Sistemas de Producción Lean & Green se han convertido en el nuevo paradigma de la excelencia en la generación y entrega de valor para las empresas más competitivas a nivel mundial, hecho que se suma a la necesidad milenaria de disponer de sistemas racionalizados y procesos optimizados.

Actualmente existe una brecha entre la literatura y el conocimiento conceptual con la práctica y aplicación real de la metodología Lean en Organizaciones de Servicios , en particular en el Sector Sanitario, que requieren del manejo de un conjunto de herramientas y estrategias para asegurar el control de los gastos, se eviten rendimientos infructuosos y no se tengan Clientes (y Pacientes) insatisfechos.

Las prácticas Lean se describen como calidad del producto y del servicio, confiabilidad, velocidad y eficacia de coste desde la visión del Cliente.

Organizaciones como Toyota Y General Eléctric, se orientaron hacia las estrategias Lean que generan más ingresos con menos recursos. La oportunidad esta no solo en Sanidad, ya que en Organizaciones prestadoras de servicios (hoteles, restauración, turismo… ) son también especialmente propensos a las tareas que no agregan valor y a la generación de despilfarro en el esfuerzo, el tiempo, los recursos y el coste.

PENSAMIENTO LEAN

Las economías abiertas y la feroz rivalidad global son apremiantes para muchas organizaciones donde se debe prestar una mayor atención a los costes y aumentar la eficiencia operacional.

El pensamiento Lean como estrategia de gestión lo podemos definir como todas las herramientas, técnicas y prácticas organizativas destinadas a reducir los despilfarros y aumentar la productividad. La estrategia Lean Management se ha popularizado debido a su simplicidad y aplicabilidad en una amplia gama de sectores y la práctica Lean también se considera ya como una estrategia de mejora operativa.

Sin embargo, la percepción de los empleados y directivos pueden diferir dependiendo de la visión a corto plazo o largo plazo de la estrategia de implementación y los resultados obtenidos.

Los desperdicios ocultos y típicos son tiempos muertos de los equipos, reanudación tras las interrupciones, tiempo de preparación largos, falta de interacción entre procesos, ,… y la gestión de estos despilfarros invisibles presenta un desafío importante de gestión Sanitaria, practicas Lean pertinentes y aplicables a cualquier proceso que se convertirá en la reducción de Pendientes de Cita, Demoras, y Reprogramaciones.

LAS VENTAJAS LEAN

Las ventajas de emplear prácticas Lean son que permite la mejora continua en los procesos de la organización, especialmente en las prácticas operacionales y, aumento de eficiencia en la cadena de prestación del servicio que conduce a la creación de valor para los Pacientes. Esto implica un esfuerzo continuo para eliminar aquellas actividades que no agregan valor al proceso asistencial o no asistencial, así como la creación de beneficios que atraerá a los Clientes / Pacientes.

LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO DE UN PROCESO LEAN EN SANIDAD

A pesar de los grandes éxitos en algunas organizaciones y la popularidad generalizada de Lean como estrategia empresarial, su tasa de fracasos ha sido tan alta como el 90% de los casos investigados ya que la comprensión deficiente del contexto organizativo es un factor que contribuye a la implementación Lean insostenible.

La puesta en práctica de Lean conlleva una colección de factores críticos de éxito (FCE), que pueden llevar al éxito o fracaso del programa Lean. Estos FCE se dan tanto en la cultura de la Organización como el liderazgo, o en los planes de implantación donde la existencia o no de una oficina de promoción interna que esté encargada de conseguir que los interesados estén a bordo puede ser fundamental.

Aunque siempre se asegura, no tenemos muy claro que las herramientas puedan ser aplicadas de forma indiscriminada. Por lo tanto, las herramientas pueden ser adecuadas o no en función de la situación y de los contextos organizacionales.

Como resultado, los diferentes contextos organizacionales pueden necesitar diferentes herramientas lean, que, combinados con factores críticos de éxito específicos nos puede requerir otras aplicaciones también particulares como el apoyo en formación y entrenamiento, o en facilitar la toma de decisiones, lo que permitirá una resolución de problemas rápida y en consecuencia una efectiva mejora de los procesos.

LAS RAZONES DEL FRACASO LEAN

Hay muchas razones que se citan para este fracaso que se centra en la no sostenibilidad del sistema implantado. Por ejemplo:

- la falta de gestión de conocimiento sobre la metodología

- la Resistencia al cambio.

- La percepción es que Lean es una táctica de gestión para reducir costos y aumentar la carga de trabajo.

¿ES EL LEAN UN SISTEMA DE REDUCCIÓN DE COSTES?

Como decíamos, esta es una de las causas del fracaso de la implementación de un sistema Lean.

Esta percepción en el empleado y sindicatos son foco de resistencia pare cambiar y provocan rechazo a procesos de transformación Lean. Además, la elección de la práctica de lean o la estrategia de implementación, como una decisión unilateral y de arriba abajo aplicada por la Dirección puede ser el principio del fracaso que con una inadecuada comunicación puede obstaculizar la implantación del programa Lean.

Las barreras más frecuentemente mencionadas para la implementación de Lean en la atención médica son la incredulidad del personal de que Lean puede aplicarse en un entorno de atención médica ya que su origen ha sido en la industria del automóvil.

La implementación de Lean en la atención médica a menudo es apoyada por Consultores de la Industria, que tienen un conocimiento limitado del contexto de la atención médica, lo que genera reacciones negativas del personal.

El pensamiento Lean no debe confundirse con la reducción de costes, ya que su énfasis está en la reducción de despilfarro o eliminación de gastos superfluos en los procesos operativos. Lean tuvo éxito en Toyota debido a una reducción de los despilfarros y el aumento de la eficiencia operativa.

El respeto de la Organización hacia las personas y la importancia de la dimensión humana en la implementación y el mantenimiento de la estrategia Lean fue el punto culminante de la iniciativa de la mejora de la cadena de valor de Toyota.

El enfoque de pensamiento Lean ha gravitado más cerca del aspecto herramientas que de un énfasis en los aspectos humanos y organizativos tales como la mejora continua, gestión del cambio, la construcción de la cultura y el respeto a las personas, sin embargo en ello radica el reto.

La simple aplicación de las herramientas Lean en las organizaciones no ha producido siempre los resultados deseados, y puede incluso no alcanzar los objetivos inicialmente planteados.

La verdadera ventaja radica en el respeto de los empleados a través de un liderazgo ético, la construcción de una cultura de búsqueda de la perfección, así como la construcción de relaciones entre clientes y proveedores internos y externos. Estos aspectos, seguidos de la aplicación de las herramientas Lean es lo que se correlaciona positivamente con las implantaciones Lean con éxito.

Sin embargo, los problemas de las personas son amplios y complicados, lo que hace el papel de liderazgo de vital importancia. Sugerencias prácticas incluyen la participación de un alto ejecutivo responsable de la implementación Lean, apoyados y guiados por un facilitador experimentado. Además, la implicación de los profesionales de Recursos Humanos debe provocar un cambio de cultura Lean.

Debido a la alta tasa de fracaso de Lean en la fabricación, los investigadores y consultores lean por igual están cambiando cada vez más su enfoque a los aspectos humanos, que incluyen el aprendizaje organizacional, la construcción de la cultura y la gestión del cambio de forma efectiva.

En el sector sanidad he constatado que una combinación de amplia participación y formación profesional para los empleados que se enfrentan a la atención, así como una cadena de valor de servicio coordinada, han sido vitales para el éxito de la sostenibilidad de proyectos Lean.

La piedra angular de Lean Healthcare es desarrollar una cultura en la que el personal esté capacitado y se motive para hacer mejoras. El personal sanitario debe centrarse no solo en atender a los pacientes, sino también en encontrar mejores formas de cuidarlos mejor, sin embargo, las actividades como el desarrollo de una cultura y el empoderamiento de las personas para la mejora continua a menudo se descuidan.

Al implementar la metodología en la atención médica, se debe prestar atención a la asignación de tiempo y recursos y la creación de estructuras de apoyo con mayores responsabilidades y autoridad para los empleados, comunicación bidireccional, trabajo en equipo y reuniones de mejora regulares y frecuentes.