REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA OFICINA DE ATENCIÓN AL CIUDADANO DEL AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES: HEINJUNKA: PRODUCCIÓN EQUILIBRADA

Las características de una Oficina de Atención al Ciudadano (en adelante OAC) de una entidad local, la hacen diferente a cualquier otro servicio municipal. En primer lugar, el contacto con el ciudadano es directo y esta expuesta a cualquier demanda que se le pueda plantear por su vocación generalista. Esta primera y principal característica exige que el personal que ocupe el puesto de atención conozca los servicios que presta el Ayuntamiento en profundidad, y quien es quien en el Ayuntamiento. La segunda característica es que en la sociedad actual el ciudadano valora principalmente dos características esenciales en este tipo de servicios: la fiabilidad de la información y de la tramitación, y en segundo lugar, la rapidez en ser atendido, que el tiempo de espera sea proporcional al tiempo de atención, para conseguir esta rapidez el valor principal que ha de tener el personal de la Oficina es la polivalencia.

Tanto la polivalencia como la formación del personal son aspectos sobradamente conocidos y cuidados por cualquier Ayuntamiento que quiera ofrecer un servicio de atención al ciudadano integral y de calidad.
Pero existe todavía una asignatura pendiente, la reducción de los tiempos de espera. No es una tarea sencilla mantener unos tiempos de espera “aceptables”, cuando el catálogo de trámites e informaciones de una OAC no cesa de crecer y con ello la mezcla de trámites complejos con otros de fácil resolución.

En toda evolución de cualquier sistema de información al ciudadano que pretenda convertirse en la ventanilla única del Consistorio, hay un punto de inflexión, en el que los responsables han de plantearse un cambio en la gestión de los trámites ya que el aumento del número de personas y de su polivalencia no son la respuesta adecuada para la reducción de los tiempos de espera.

1. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA

a) Descripción de la Metodología Lean Manufacturing
En el proyecto que se describe en ese artículo se introdujo una metodología novedosa en el ámbito de los servicios públicos, la metodología Lean – Manufacturing. Esta metodología se ha utilizado ampliamente en el sector industrial para la mejora de la organización del trabajo. Su introducción en el ámbito público requiere una adaptación pero puede llegar a obtener los mismos resultados. La metodología Lean abarca una serie de herramientas que se aplican según las necesidades detectadas. En este caso se optó por adaptar la herramienta HEIJUNKA o equilibrado de líneas, que resolvía el principal muda (muda en lenguaje Lean Manufacturing es desperdicio, en este caso el principal problema detectado era la necesidad de adaptar la capacidad de producción de la OAC a las necesidades de la demanda)

b) HEIJUNKA : PRODUCCIÓN EQUILIBRADA
Es quizás el elemento de la metodología Lean que más está contra toda intuición. Fundamentalmente consiste en:
 Desagregar lo más posible los trámites e informaciones, incluso aunque exista la posibilidad de que se den conjuntamente.
 Mantener constante el volumen total de atenciones realizadas. Evitar, en la medida de lo posible que las horas puntas afecten al incremento de atenciones por persona, lo que supondría una mayor presión sobre los informadores, que podría derivar en una menor calidad en la percepción del servicio.

En la realidad diaria de las OAC´s es necesario tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a una gran variedad temática de atenciones de una manera constante (no hay posibilidad de tiempos muertos para preparar la siguiente atención) y fluida. El pensamiento racional nos diría que si conocemos el número de atenciones según su tipología podríamos tener a personas que atiendan sólo un tipo de atenciones. Obviamente la realidad, ya se a encargado de demostrar que esta solución sólo empeora la situación. La especialización del personal implica rigidez que impide adaptarse con rapidez a los cambios constantes de la demanda, y cuando la variedad de informaciones y trámites es extensa y la demanda se reparte de forma irregular y reducida para cada uno de ellos.

El enfoque tradicional de programación de un servicio suele tener tres características fundamentales:

 La programación es a largo plazo intentando diseñar planificaciones situaciones y evoluciones del servicio, lo que implica dar por hecho que esta evolución es lineal o previsible.
 Contempla la demanda de los diferentes servicios ofrecidos
 Intenta focalizar la realización de campañas, o servicios de atención masiva (p.e. emisión de padrones tributarios, matriculación escolar), en períodos determinados para economizar recursos.

Un sistema Heijunka:

 Planifica a muy corto plazo, en el caso de las OAC´s es en tiempo real y diario.
 Revisa constantemente el tipo de atención que se demanda y se autorregula en función de la demanda de cada momento.
 Modifica de manera frecuente las personas dedicadas a realizar un tipo de atención según la demanda.

Aún contra el sentido común de la eficiencia, el HEIJUNKA, ofrece claras ventajas, en el siguiente cuadro se compara con el enfoque tradicional.

 Requisitos para poner en marcha un Heinjuka:

Los requisitos para poder mantener un sistema de equilibrado son actividades que utilizadas sistemáticamente se convierten en áreas de mejora ventajosas para cualquier empresa:

 Tiempos de set – up (tiempos de cambio entre una y otra atención, al igual que en la industria que es necesario adaptar la máquina a las especificaciones del producto, este tiempo de cambio y puesta en marcha es más evidente en la atención al público donde una y otra atención son generalmente totalmente diferentes): se requiere que los tiempos entre una y otra atención sean mínimos, en pocos minutos, que las diferentes tipologías de atenciones estén debidamente estandarizadas.
 Flexibilidad: las personas de atención al ciudadano deben ser formadas en los diferentes trámites.
 Calidad: la flexibilidad de los trabajadores, entendida como polivalencia, podría llevar problemas con la calidad del servicio ya que deben recordar un considerable volumen de información así como tener la capacidad para cambiar de un tipo de atención a otra con temáticas totalmente distintas. Por ello se han de establecer controles que eviten los errores derivados de esta agilidad, controles que pueden estar en las propias herramientas informáticas.
 Suministros: como se pueden realizar una gran variedad de trámites es necesario tener una gran variedad de documentos.

2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

La Semana Gemba Kayes se desarrolló entre el 18 y el 22 de diciembre de 2006 (ambos inclusive). El objetivo principal era reducir los tiempos de espera de la Oficina de Atención al Ciudadano. La Semana Gemba Kaizen supone la participación de un equipo de trabajadores y un líder que guiados por un consultor realizaran las actividades de detección de mudas o desperdicios y la puesta en marcha de acciones. El grupo participante lo formaron los trabajadores que durante la semana de celebración del evento estaban prestando sus servicios, el líder fue la responsable de la OAC, que actuó como dinamizador. Todo el equipo durante el primer día de trabajo recibió una breve sesión de formación introductoria a los conceptos de Lean Manufacturing, y de los objetivos de una Semana Gemba Kaizen.
Una de las primeras actuaciones realizadas durante el primer día de la Semana Gemba Kaizen ha sido agrupar los trámites en familias.

Se distinguieron distintas familias según el tiempo de atención:

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 5 minutos:
• Información sobre licencias, permisos y autorizaciones de competencia municipal.
• Entrega de impreso/ solicitud sobre cualquier trámite municipal.
• Registro de Entrada en la aplicación y sello de la documentación.
• Renovaciones de extranjeros (con comprobación de la documentación).
• Cobro de tasas de precio fijo a través de datáfono.
• Entrega de volantes de empadronamiento.
• Imprimir los certificados de empadronamiento que luego pasan a la firma.
• Entrega de planos callejeros con indicación de situación, dirección y servicios.
• Entrega de solicitud de cita previa y recogida cumplimentada de la misma y traslado a Servicios Territoriales.

• Fotocopias de documentación que se debe aportar.

 Trámites con un tiempo máximo de atención de 10 minutos:
• Trámites con un tiempo máximo de 10 minutos de tramitación.
• Preinscripción en la campaña de verano en las actividades del servicio de cultura.
• Tramitación de las obras de pequeña entidad (cumplimentar el impreso, comprobación de cobro y registro de entrada).
• Tramitación de ocupación de la vía pública con contenedores de escombros (cumplimentar el cobro y registro de entrada).
• Cotejo de documentación que se presenta en registro.
• Entrega de información urbanística, definida según el Plan General de Ordenación Urbana (fichas urbanística).
• Traslado de las solicitudes de demanda de empleo al centro de empresas (bolsa de empleo).
• Entregar la documentación al interesado/a de la Dirección General de Tráfico.
• Registro de firma digital.

 Trámites con un tiempo superior a 10 minutos:
• Punto información catastral a través de oficina virtual.
• Altas en el padrón.

DESPILFARROS IDENTIFICADOS

Muda 1

El principal muda detectado fue que el actual sistema de colas no diferenciaba entre trámites sino que se gestionaba una cola única independientemente del trámite que quisiera realizar el ciudadano. El inconveniente que supone este tipo de gestión es que no permite al responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano tener la visión suficiente como para dimensionar las posiciones (las posiciones son los puestos de trabajo de atención al publico) de atención a la demanda existente en cada momento, es decir, como todas las posiciones atienden todo tipo de trámites es posible que existan un número de posiciones superior al necesario para los trámites superiores a los 10 minutos de atención generando colas y retrasos en los trámites de tramitación menor a 10 minutos que generalmente son de mayor volumen.

Soluciones propuestas:

 En primer lugar, se propuso configurar la aplicación para que permitiese la gestión de colas distinguiendo entre dos tipos de trámite los rápidos que son los trámites correspondientes a las familias de menos de 10 minutos de atención, y los trámites de la familia con un tiempo superior de tramitación superior a 10 minutos.
Como esta acción requería una inversión de tiempo superior a una semana y la intervención de técnicos externos a la organización, se realizó una prueba de manera manual, otorgando números sólo a las personas que acudían a realizar un trámite superior a 10 minutos. En el caso que una atención inicialmente prevista como rápida, se convirtiese en lenta desde los puestos de atención rápida se deriva a los puestos de atención lenta, para evitar colas.

 La segunda acción fue establecer un puesto de trabajo, que denominamos filtro, que realizase las funciones de información general, y la asignación del número en función del trámite que se quisiese realizar. Para ello, era necesaria una formación del personal para que en el mínimo tiempo posible pudiesen conocer exactamente que trámites deseaba realizar el ciudadano y derivarle a las posiciones adecuadas.

La tercera acción es que la aplicación permita realizar un seguimiento en tiempo real de los tiempos de espera y de tramitación. Esto permitirá a la Responsable de la Oficina de Atención al Ciudadano la gestión visual de la demanda y adecuar el número de posiciones dedicadas a cada familia de trámites según las exigencias de la demanda. De esta manera se consigue un sistema “pulsante con la demanda”

Muda 2

Al calcular la capacidad de producción se observó que esta era menor durante las horas punta ya que coincidía con las horas de los desayunos. Este hecho tenía como resultado que incrementase la saturación de las personas que estaban atendiendo y aumentasen los tiempos de espera.

Soluciones propuestas
La principal solución propuesta fue realizar turnos para el desayuno anteriores o posteriores al tramo de hora punta. Se establecieron turnos de 30 minutos de 9,30 a 10,30. Teniendo en cuenta que la hora punta empezaba a partir de las 11,00, se conseguía un tiempo de margen para poder solucionar cualquier contingencia.

Muda 3.

Una de las causas que influía en el aumento del tiempo de atención y por lo tanto indirectamente en el tiempo de atención, era que el ciudadano en muchas ocasiones no había rellenado previamente el documento de solicitud. Esto era debido a que la disposición del expositor no era lo suficientemente visible en el momento de entrar en la oficina.

Soluciones propuestas:
Se cambió la disposición del mobiliario de la siguiente manera:
 Se ha puesto una cinta entre las columnas del vestíbulo que obliga al ciudadano ha ir a recepción donde se le indica que ha de recoger el tiquet y se ha de dirigir a las mesas de atención rápida que actúan como filtro.
 Se a propuesto poner encima del mostrador de recepción el cartel de INFORMACIÓN
 Se ha cambiado el mueble expositor para ponerlo delante de la puerta de entrada a la OAC. Para que sea fácil la localización de los formularios y folletos informativos
 Se han cambiado las sillas de espera para ponerlas en frente de la atención lenta, y evitar colas en la atención rápida.

Muda 4.

Un factor que influía en el tiempo de atención era la falta de estándar en la distribución del material necesario para la atención en cada uno de los puestos de trabajo. Las personas que trabajan en la Oficina de Atención al Ciudadano, podían rotar de posición. Esta posibilidad era mayor ahora que se habían implantado los puestos de atención rápida y lenta ya que se proponía la rotación para potenciar la polivalencia y rebajar la presión que supone la atención de trámites rápidos.

Soluciones propuestas.
Por lo expuesto anteriormente se hacía necesario estandarizar al máximo los puestos de trabajo para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de material necesario. Este hecho aumentaba el tiempo de atención y además daba una imagen de poca fiabilidad al ciudadano.
Se escogió como modelo de puesto de trabajo el de una de las trabajadoras que era considerada por el equipo la más organizada. Después del diseño del puesto de trabajo tipo se consensuó con el resto de trabajadores y se añadieron las modificaciones necesarias para dar respuesta a las necesidades de los puestos de trabajo de tramitación rápida y los de tramitación lenta ya que el material necesario variaba.

Muda 5.

Es necesaria la preparación de un mínimo stock de documentación semi – elaborada para la atención al ciudadano.

Se detectó la existencia de tareas que no son de atención al público cuya realización no estaba sistematizada. Si no que se realizaban cuando alguna persona quedaba libre, esto ocasionaba que se acumulase trabajo para el final del día, como era el registro de documentación, la atención de las quejas que llegaban desde el buzón de atención al ciudadano, y el soporte a centralita.

Solución propuesta

Liberar a una persona de la atención al público para realizar las tareas de backoffice y aprovechar las horas de menos afluencia de público para realizar este tipo de tareas.